從1980 年德國采埃孚(ZF)在中國簽訂第一份供貨合同，到2006年在南京建立采埃孚船用傳動系統(tǒng)有限公司，采埃孚在中國完成了銷售、生產和研發(fā)的三級跳。目前，采埃孚在華一共建立了18個生產企業(yè)、1個地區(qū)總部、2家銷售服務公司(包括7家分公司和34個銷售服務網點以及備件授權代理)，2006年在華的銷售額近6億歐元。這一切似乎都傳遞給大家一個信號：采埃孚在中國的發(fā)展已經駕輕就熟；然而，不久前在采埃孚(中國)投資有限公司的采訪中，記者卻得知—— 采埃孚商用車產品：仍有待被了解 

　　在采埃孚(中國)投資有限公司上海總部的會議室里，《商用汽車新聞》記者見到了采埃孚(中國)投資有限公司總裁葉國弘、采埃孚集團商用車輛及特種車傳動技術中國代表戴章煜，以及采埃孚(中國)投資有限公司市場總監(jiān)汪浩。他們三人，一個負責集團在整個中國地區(qū)的投資，一個專門負責集團商用車輛及特種車傳動技術，一個負責集團在中國的市場以及售后服務。 

　　商用車和乘用車：一個主動，一個被動 

　　在采訪之前，記者查閱到一些與采埃孚相關的資料。這家涉及傳動技術、底盤技術以及轉向技術的德國零部件企業(yè)，在華發(fā)展的前十幾年，其歷史似乎與轎車零部件劃上等號，目前公司在中國的總銷售額約70%來自于轎車領域。但是，采訪中記者得知，從上世紀90年代末期開始，采埃孚公司已經感覺到中國商用車行業(yè)發(fā)生的變化，雖然以前轎車部分是公司在中國發(fā)展的重頭戲，但現(xiàn)在商用車部分與乘用車部分同樣重要，并且葉國弘一再向記者強調，采埃孚乘用車方面的技術和商用車方面的技術進入中國所走的道路是不一樣的。 

　　采埃孚乘用車方面的技術是被動地進入中國。在上世紀七、八十年代的時候，采埃孚被大眾、寶馬、奧迪等轎車企業(yè)“拉進”中國市場，為了要完成國產化，成立了相應的合資企業(yè)。但是，商用車方面的技術是主動進入中國的。大約在上世紀90年代時，采埃孚感覺到中國的商用車行業(yè)在發(fā)生變化，尤其是大巴在中國的發(fā)展速度很快，這使得客車產品在可靠性以及質量上的要求增加，“在那時，我們可能還是處于被動狀態(tài)，主機廠需求的產品大部分還是我們的進口產品。”葉國弘指出，“但到了2003年，局勢改變了，大部分的整車廠開始明白商用車的成功必須依賴零部件水平的提高，于是我們意識到在中國發(fā)展的時機到了。我們主動跟主機廠接觸，為它們提供產品，但是并不僅僅是把產品賣出去，而是對整車的匹配負責，因為我們覺得主機廠的技術含量最重要的是在匹配上。從目前的情況來看，我們跟國內的一些主流整車廠都有匹配上的合作項目。” 

　　在全球和在中國：處于前列和處于開拓期 

　　從全球范圍來看，采埃孚在商用車方面的發(fā)展是位于前列的。從公司2004年市場地位調查來看，采埃孚用于商用車的手動變速器、自動變速器、轉向系統(tǒng)以及懸掛系統(tǒng)在西歐的市場地位均列第一。在一些跨國整車巨頭包括奔馳、曼和斯太爾的產品中都能找到采埃孚的身影。 

　　但是在中國，采埃孚的市場占有率還是很低的。汪浩向記者表示，中國商用車市場的需求變化是很快的，采埃孚的商用車技術引入國內要跟上市場的變化，首先要能跟上主機廠的變化并具有前瞻性。 

　　“采埃孚的特點在于它是一家獨立的零部件開發(fā)商，這也決定了我們不僅僅是一般意義的產品提供，而更多的是技術上的匹配，這一點正是目前國內的一些主流主機廠所需要的。從目前情況來看，采埃孚參與了中國國內一些主機廠新開發(fā)的車型匹配工作，而且我們對中國的商用車很有信心，因為我們跟主機廠走的道路是一樣的?！比~國弘向記者提道，“就拿卡車來說，現(xiàn)在很多的卡車制造商開始明白，要想取得成功是需要專業(yè)的零部件制造商來做同步配套工作的，這也是商用車全球發(fā)展的一個趨勢?！?nbsp;

　　當問到采埃孚在中國為自己所設定的銷售目標或者說是要達到的市場占有率時，戴章煜向記者表示：“長期目標當然是要在行業(yè)中達到第一、二的位置，雖然公司目前在中國國內所占的份額還比較小，但是采埃孚在中國的商用車領域是從零開始做起的，能發(fā)展到現(xiàn)在，可以說我們已經入門了?！?nbsp;

　　速度：德國“慢”如何適應中國“快” 

　　采埃孚是一家傳統(tǒng)的德國公司。德國人的產品開發(fā)特征是“一步一個腳印”，一個產品的開發(fā)成功大約需要4～5年的時間。然而依照中國商用車產業(yè)目前的快速發(fā)展勢頭，采埃孚公司不得不優(yōu)先考慮的是怎樣讓德國的速度適應中國的速度。 

　　首先， 加大研發(fā)投入。“ 在2005年后，我們開始將大部分精力放在技術的開發(fā)上。”葉國弘向記者解釋說，“例如集團1999年在研發(fā)上投入的資金為2億歐元左右，而到了2005年，集團將研發(fā)經費增加到5億歐元左右，基本上研發(fā)經費占到了銷售額的5%以上?！?nbsp;

　　其次，用人更加本土化。這次記者的采訪對象，一位是新加坡人，兩位是從德國留學歸來的上海人。在記者采訪的眾多外資企業(yè)中，很少有外資企業(yè)會讓本土員工擔任海外公司的決策層位置。而在采埃孚，記者看到的是，中國投資公司的總裁以及市場部總監(jiān)均為中國人。 

　　對此他們認為：“我們公司的本地化氣氛比較濃。因為我們感覺中國員工更能了解什么樣的速度才是適合集團在中國的發(fā)展速度。并且由本土員工行使一定的決策權與完全由德國總部行使決策權相比，這樣決策過程能來得更快一些?！?nbsp;

　　第三，走技術化路線。戴章煜告訴記者，采埃孚寧愿每年產銷量只增加10%，但要一步一步地做，因為“公司需要一個很穩(wěn)定的長期發(fā)展”。 

　　其實，在談話的過程中，記者感覺到，如何把產品的價格降下來是采埃孚現(xiàn)階段要研究的重要課題。戴章煜也提到，現(xiàn)在擺在他們面前有兩條路：一條是走商品化的道路，量大但利潤較??；另一條是走技術性道路，引進技術含量較高的“超前”產品，不急于提高國產化率，利潤較高但量比較小。他告訴記者，走技術化路線是采埃孚商用車產品中短期發(fā)展規(guī)劃所遵循的一個原則。