2000年初，作為東風2升級轎車經(jīng)營平臺的風神汽車有限公司正式成立。其時，東風也與全國很多大型國企一樣，面臨著嚴重的困難，能給予的支持只有2300萬。毋庸諱言，國家批給東風轎車項目就是要為東風解困，這是風神面臨的重任。正是在這種近乎一無所有的窘迫下，風神開啟了尋夢的步伐。
    轉(zhuǎn)眼近四年時間過去了。2000年，風神銷售不足3000輛，2001年達到1.8萬輛，2002年4.1萬輛，2003年6.5萬輛；通過對既有生產(chǎn)能力的改造，從起初不足1.5萬輛的能力攀升到6.5萬輛；收購重組即將破產(chǎn)的廣州京安云豹汽車有限公司建立了風神花都工廠，整合東風襄樊輕型客車廠組建了風神襄樊工廠；資產(chǎn)規(guī)模從起步時的注冊資金1.3億，發(fā)展到總資產(chǎn)60.5億，凈資產(chǎn)45.4億，年銷售收入過百億，利潤超20億；產(chǎn)品從日產(chǎn)藍鳥改型版風神I號、II號、III號到2003年日產(chǎn)陽光轎車面市，一年向市場投放一款新品，風神產(chǎn)品至今暢銷不衰。2003年，一座15萬輛規(guī)模的現(xiàn)代化新工廠在廣州花都崛起。
    創(chuàng)造風神奇跡的企業(yè)家，就是風神汽車有限公司總經(jīng)理、廣東省勞動模范、杰出青年——任勇。
    風神揚帆，并非風順
    風神的誕生，并非一帆風順，風神的成長，更是充滿坎坷。
    任勇首先必須面對的是資金問題。風神建立之初，僅從國外訂購一套車身模具就需要8000萬元以上，何況汽車產(chǎn)銷需要巨量流動資金。任勇的專業(yè)是財務，原來在東風總部，后來到南方，他都主要負責財務方面的工作。他以熟練的業(yè)務能力、出色的人品和良好的信譽在惠州、深圳銀行圈內(nèi)頗有口碑。為籌措資金，任勇做了大量的說服和周旋工作，獲得了銀行的信任，使風神得到了資金支持。盡管此時，銀行對風神到底能走多遠多少有些忐忑不安，對任勇來說，已是開弓沒有回頭箭了。
    2000年3月，風神成立。任勇率領他的團隊，殫精竭慮、義無返顧地投入到風神的創(chuàng)立、建設之中；4月，首輛風神轎車在襄樊工廠下線；8月，公司實現(xiàn)小批量生產(chǎn)；9月，第一批風神專營店建成并實現(xiàn)銷售。由于產(chǎn)品定位準確，營銷造勢到位，盡管市場對風神品牌尚不了解，風神仍然實現(xiàn)了2500多輛的銷售，取得良好的開端，創(chuàng)造了“公司當年成立，當年出車，當年實現(xiàn)銷售，當年贏利5500萬”的業(yè)績。
    風之品格，在于超越
    產(chǎn)品是企業(yè)的靈魂和根基，產(chǎn)品關乎企業(yè)的生存和發(fā)展，風神也不例外。
      風神注重產(chǎn)品，首先表現(xiàn)在產(chǎn)品定位上。2000年的中國轎車市場，高檔位有奧迪、本田、別克，低檔位則被桑塔納、捷達、富康瓜分，唯2升級中檔位尚有機會，而這一檔位轎車對公務、商務和較為富裕的個人來說，都有相當?shù)男枨蟆＿@不能不說是風神的一個良好機緣。
    任勇和公司董事長一起經(jīng)過周密策劃，與享譽國際的日產(chǎn)公司簽署了藍鳥轎車技術轉(zhuǎn)讓協(xié)議，獲得日產(chǎn)的技術支持，同時也獲得了具有日產(chǎn)股份背景且與日產(chǎn)有近四十年合作經(jīng)驗的臺灣最大汽車公司——裕隆汽車制造股份有限公司的支持和加盟。任勇深知，日產(chǎn)老款藍鳥輝煌不再，即使在中國市場也不可能維持很久。中國市場需要的是為中國人量身打造的轎車，是適應中國人審美和實用理念的轎車。
    改造藍鳥，走創(chuàng)新之路。任勇帶領員工日以繼夜地開發(fā)外型和內(nèi)飾都更容易為中國市場接受的藍鳥改型版（風神II號）。一經(jīng)上市，大獲成功。風神II號2001年5月19日投放市場，至月底僅十余天，收到有效訂單10927張。這令風神即驚喜又措手不及。
    一年后，2002年5月，更加優(yōu)雅、更加引人注目的藍鳥改型車（風神III號）更為受寵，直至今日還在市場上占有重要一席。2003年6月上市的陽光轎車，也已不是日產(chǎn)原版，經(jīng)過“差異化”改造，陽光轎車自上市開始就為市場帶來了明媚“陽光”。
    在產(chǎn)品如何迎合市場這一問題上，任勇從來一絲不茍。風神II號上市時為深色內(nèi)飾，其后他了解到，更多的客戶喜歡淺色內(nèi)飾，而且市場上豪華轎車均為淺色內(nèi)飾。雖然當時有滾滾而來的訂單，但任勇仍頂住一些人“如此旺銷，不如淡銷時再改”的善意勸阻，毅然啟動“淺內(nèi)飾”改造。僅兩個月，“淺內(nèi)飾”上市，迎來又一波旺銷，又一波好評。
    風定有險，化險為夷
    風神起步時沒有屬于自己的工廠，風神產(chǎn)品要依靠委托加工。這確是風神的無奈，也是任勇面臨的又一難題。
    接受風神委托加工產(chǎn)品的有兩個工廠，位于廣州花都的廣州京安云豹汽車有限公司和位于湖北襄樊的東風輕型客車廠。東風輕型客車廠屬于東風汽車公司，后來轉(zhuǎn)制為風神襄樊汽車有限公司，順理成章地納入風神麾下。而云豹公司成為風神工廠的過程卻充滿了荊棘和坎坷。
    云豹公司在受托加工風神轎車時，已處破產(chǎn)邊緣。但云豹公司畢竟建廠八年，擁有生產(chǎn)轎車必須的四大工藝、近十五億資產(chǎn)的規(guī)模和170萬平方米可利用的土地。風神相信，經(jīng)過合理整治，云豹的資產(chǎn)和土地將會成為風神賴以立足和發(fā)展的良好生產(chǎn)陣地。但同時也必須面對混亂管理、人心渙散和高達23億之巨的債務和欠稅。任勇又一次被推到風口浪尖。
    從2000年底到2002年7月，任勇在公司董事會的信任和支持下，采取一系列非常措施，整治云豹，實施重組。風神通過授權代管（由云豹公司股東授權東風公司派員對云豹的經(jīng)營運作進行管理，逐步查清債務，穩(wěn)定員工隊伍，保證正常生產(chǎn)），間接控股（通過云豹股東股權轉(zhuǎn)讓，使東風公司成為云豹最大股東，實現(xiàn)對云豹的控制）、收購債權（以債權的一定比例用現(xiàn)金收購云豹部分債權，使風神成為云豹最大債權人）、申請破產(chǎn)（風神以云豹最大債權人身份向法院提交破產(chǎn)申請，目的在于充分顯現(xiàn)云豹所有隱性債務）、達成債權人和解從而終止破產(chǎn)程序（通過合理比例的償債承諾與其他債權人達成和解，從而終止法院破產(chǎn)程序，以實現(xiàn)風神最終保住云豹的目的）等一系列充滿風險、驚心動魄的巧妙運籌，風神公司以近6億資金償清云豹近23億元的債務，把云豹收于帳下，成為今天向15萬輛、30萬輛產(chǎn)能攀登的花都生產(chǎn)陣地。由任勇指揮運作的這一為避免破產(chǎn)而實施破產(chǎn)的著名案例，深受法律界盛贊和欽佩，被法律界人士稱之為“開辟了企業(yè)破產(chǎn)案例的先河”。
    風勢所至，混沌頓開
    風神II號的良好市場表現(xiàn)使風神產(chǎn)能不足的問題充分暴露。2002年7月，風神相繼完成花都和襄樊兩工廠的產(chǎn)能改造，投資6000萬?；ǘ脊S的產(chǎn)能由5000輛提升到4萬輛，襄樊工廠則由9000輛提升到2.5萬輛。產(chǎn)能改造后兩工廠日增效益270萬，收回全部投資僅需22天。任勇深諳理財之術賺錢之道，已通過一個又一個戰(zhàn)役為人信服。
        2002年10月，后來被廣東省列為2003年十大重點建設工程之一的風神15萬輛產(chǎn)能改造工程破土動工。該工程計劃投入18億，18個月完成。改造包括沖壓、焊裝、涂裝、總裝、注塑件五大工藝。2004年上半年，風神（現(xiàn)已進入東風汽車有限公司乘用車公司）將崛起一座現(xiàn)代化的新工廠。很多參與新工廠策劃的日產(chǎn)管理和技術人員不無贊嘆：日產(chǎn)在海外投資的任何一家相同規(guī)模的工廠還沒有20個月以內(nèi)建設完成的先例。
    風之成威，銳不可當
    風神的四年，一直在追求全方位的發(fā)展和進步。
    風神建立之初，通過對日產(chǎn)、裕隆專營店的考察、學習，逐步建立起符合國際銷售模式的風神專營網(wǎng)絡。這種一開始就追求高起點的作法，不僅促進了銷售，還迅速培養(yǎng)起一批專業(yè)銷售人才。目前，從風神起步的標準專營店已發(fā)展到100家。今年全國汽車專營店進行評選，在參選的2萬多家轎車專營店中評選出10佳專營店和18家優(yōu)秀專營店，風神竟獨領5席，充分顯示了風神專營店建設和運作的高水平。
    風神迄今擁有的126家供應商團隊的建設也是充滿艱辛。風神起步時規(guī)模小，很多零部件供應商對風神充滿猶豫和彷徨。風神的業(yè)績、速度、誠信逐步令供應商折服，越來越多的供應商廠家趨之若騖。有了豐富供應商資源，風神才得以建立良性的供應商管理機制：只有通過嚴格的招標程序，滿足產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、成本、供貨時間等嚴格要求的供應商，才能進入風神的供應商體系；同時，風神還定期對供應商進行評價，淘汰不合格供應商。
    風神通過ISO9000：2000第三方質(zhì)量體系認證和3C認證的過程也是一次鍛煉隊伍、提升管理水平的戰(zhàn)役。
    人恃人品，風存風骨
    風神今天的成就，離不開任勇人性化的管理理念和管理藝術。他愛才惜才，任人唯賢，時時表現(xiàn)出自信、虛心、坦蕩的作風和魅力。在任勇的影響下，風神逐步形成了多元文化的融合：來自日產(chǎn)、裕隆的員工、來自東風的員工、來自云豹的員工和來自于全國各地的應聘員工，在共同的目標、共同價值觀引導下匯聚在一起，形成了強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這種多元文化的融合體現(xiàn)在公司的工作中，是人盡其才、集思廣益、取長補短、相得益彰，由此而形成的是整個企業(yè)吸納精英人才的強大磁力效應。
    在風神，員工自覺加班已成家常便飯。這一方面是公司高速發(fā)展帶來的繁重任務，另一方面也是每一位員工都不甘落后的高度責任感。風神正是在全體員工的辛勤勞動中才得以如此迅速地壯大起來。任勇可能是為數(shù)不多的通過公司文件責令員工晚上加班不得超過10點的公司老板。風神依靠良好的機制和運作培養(yǎng)出了一支特別能戰(zhàn)斗的隊伍。
    風，大自然的精靈；風的本質(zhì)在于不斷超越。超越成規(guī)，超越現(xiàn)狀，堅持創(chuàng)新，追求卓越，正是任勇率領風神走過四年的真實寫照。由于風神的巨大成功，以風神為基本班底成立的東風汽車有限公司乘用車公司成為東風日產(chǎn)合資中最具成長性的部分，任勇出任東風乘用車公司的中方最高領導。風神之艦來自于東風，經(jīng)過三年的乘風破浪，最終匯入東風航母。