在外資汽配企業(yè)杰克塞等競爭對手的眼中，東風易進最可怕的是其現在20天的存貨周轉期，而在2002年，東風易進的存貨周轉期還與大家一樣，都是30天。

　　10天時間的跨越，卻足以使東風易進在同一起跑線上將對手甩開。

　　在日趨激烈的汽配行業(yè)爭戰(zhàn)中，東風易進能一路領先，其存貨周轉率的"秘訣"是其制勝的關鍵。

　　而要究其"秘訣"，記者只有在與東風易進總經理楊春夫與總會計師周惠的細致交談中，才能得出其中答案。

　　逼上"梁山"

　　每一輛"風神"汽車從花都駛出的時候，周惠都在開始計算下個月"風神"的產量，因為計算"風神"的產量，其實就是在計算"東風易進"的產量，在風神每一輛出產的車上，幾乎都帶著東風易進配置的或多或少的汽車配件。風神3號車空調現已完全交由東風易進負責，供貨量達到100%。

　　而在風神2號推出恒溫空調之時，東風易進就已經開始提供風神近70%的空調設備?？焖侔l(fā)展的市場環(huán)境，讓風神在汽車行業(yè)的快速崛起被視為"奇跡"，也讓東風易進進入自身也無法控制的快速跑道。

　　強大的利潤空間使東風易進在2002年前3季度就已突破2億的營業(yè)額，而其產品的觸角也伸向了鄭州日產、美生等汽車。

　　然而，利潤空間大了，引來的競爭對手也多了。汽車行業(yè)的迅猛發(fā)展凸現出汽配行業(yè)巨大的商機，在"本地老虎外來狼"的一并爭奪中顯得異常激烈。特別是以杰克塞為代表的外資企業(yè)的長驅直入，使得各汽配廠商的壓力增大，利潤漸少。

　　商機與危機共存，"與其說東風易進現在是商機四起，倒不如說是危機四伏。"楊春夫心里十分清醒。

　　如果再不能在發(fā)展軌道上將對手甩開，如果僅僅將大部分希望押注在風神身上，"東風易進能否保證以后，在汽配行業(yè)中一如既往的瀟灑生存，要打一個大問號。"在東風易進的快速發(fā)展之路上，周惠明顯感覺到原有管理系統不協調帶來的壓力。

　　擔憂不是多余，東風易進環(huán)顧四望，尋思突破之道成為當務之急：在激烈的競爭中，東風易進必須以信息化手段裝備自己，甩開對手的糾纏。

　　其實，在建廠之初，周惠他們就沒停止過開發(fā)適用軟件的研究。然而，企業(yè)的快速發(fā)展，使周惠意識到自己開發(fā)的軟件在短時間內盡管還適用，但卻已經無法與企業(yè)的發(fā)展速度相適應。

　　最理想的選擇，是找到一種既能適合東風易進又能適合其快速發(fā)展的管理軟件系統，幫助其在快速跑道中既不至于脫軌，又能保持加速度。

　　統一"六國"

　　天下事，皆思易行難。

　　2002年夏天，是周惠他們最頭疼的一個夏天，因為幾個月來，一直沒能找到一套適合東風易進發(fā)展的ERP管理軟件。

　　找不到一套適當東風易進發(fā)展的管理軟件，源于東風易進本身的復雜性。東風易進本是由6家企業(yè)組成，除了東風占22%股份外，其余5家是臺資，裕器34%、永彰29%、聯城、友永、健泰各為5%。

　　秦始皇在武力征服6國之初，各國言語異聲，文字異形，嚴重阻礙文化交流。直至當李斯告訴秦始皇，一個"馬"字有18種寫法之時，秦始皇才在震驚之余首先想到如何統一六國的文字。

　　然而，要統一6種思維習慣、生活方式，又豈是揮師百萬可以達到？更何況，東風易進的局面不是秦皇時代那種可以以一人之令果斷決策的環(huán)境，市場經濟大局中，只能允許為共同的利益而生存，所以，怎樣才能有一個平衡各自利益的方案，儼然成為東風易進"命門"之所在。

　　6家企業(yè)，就有6種不同的企業(yè)精神與企業(yè)習慣。在東風易進，部分經理級的精英都是從各家臺企中派過來，面對如此復雜的管理背景，如果沒有一個標準化的管理模式，自然無法平衡其中的利益沖突。

　　尤為關鍵的是，5家臺企在臺灣都曾實施過ERP管理，而每一家所實施的都是不同背景的ERP管理軟件。因此，各種利益的沖突在當時顯得分外激烈。"在當時的討論中，經常是6種方案、6種建議。"周惠回憶。

　　2002年7月，東風易進會議室。

　　整整1個月，一個總經理4個副總，加上臺灣派來的資訊主管林耀權、張清衛(wèi)，整天縮在會議室。

　　盡管意見繁雜，但大家有一點共識，選擇的軟件必須要有強大的二次開發(fā)功能。因此，最后，將選擇提供商圈點在鼎新和用友。

　　當時考慮的因素有兩個方面，主要是"二次開發(fā)"，任何一個軟件都要有二次開發(fā)，需要強大的后續(xù)系統資源，"鼎新雖然是臺灣著名的ERP提供商，然而，他們的咨詢服務需要從臺灣派人來，這對于東風易進以后的二次開發(fā)將形成一定空間和時間的距離，而且，鼎新有他們的計算方式，計時計件的方式存在一定復雜性"。

　　"而在這一問題上，用友則具有了本地開發(fā)速度快的優(yōu)勢，而且我們看過了用友工程師對U8M-ERP系統的演示，當時決策層都很滿意，才一致通過決定的。"周惠告訴記者當時決策層討論的結果。

　　2002年8月中旬，以唐劭輝為首的3名用友咨詢顧問在東風易進住了下來。周惠松了一口氣。

　　跨越"10天"

　　如何幫助東風易進達到上下游關聯體系的無縫結合，關鍵是提升存貨周轉率，這是唐劭輝等進入東風易進的第一天起，就開始思考的問題。

　　在汽配行業(yè)，其"存貨貶值率"約為萬分之一，即10000元的配件存貨，每天損失為1元，而如果每月有10天的周轉延遲，則損失率為0.1%，以2002年東風易進營業(yè)額突破2億計算，即其營業(yè)額就間接損失近20萬左右。更重要的是，存貨貶值帶來的是生產計劃的問題。

　　通常，風神都會提前一個月甚至幾個月將需求的配件量告訴東風易進，由于"風神"為適應客戶要求的多變性及競爭的激烈，要求生產計劃的相當彈性及成本的嚴格控制，因而采用"零庫存"管理方法。這也要求東風易進隨風神的需求，不斷調整自己的生產計劃，保證及時地生產、交貨。

　　在生產方面，"插單"是東風易進經常會面臨的現象。一個典型的例子是，2003年5月，風神投產日產"陽光"，需要東風易進提供69項配件產品，新產品的出產很難對市場有一個準確判斷，因此"風神"的需求變化會比較大，有時候"風神"即日要，卻只在前一天才通知東風易進臨時加單，因此必須馬上重新調整當月生產計劃。

　　重新調整生產計劃，周惠要做的第一件事是查庫存。在汽配零件上，對配件原料了如指掌并非一件順暢的事。例如一個空調，實際由41種零件組成，在上ERP之前，東風易進都是按這41種零件分開派單進行手工操作，其復雜程度不言而喻。

　　而要如何將這些配件下的零件在庫存、業(yè)務訂單上表現，這是一個需要二次開發(fā)的過程。針對東風易進的個性需求，唐劭輝等人經過深入財務、倉管部門的詳細調研之后，開發(fā)出一套需求計劃變動管理：系統能處理預測與訂單間的需求合并功能，同時需求規(guī)劃可處理需求變化所產生的供應變化。

　　同時，生產管理可以根據客戶需求與工廠產能建立滾動的主生產計劃，并做適當的均化拆單處理。而對于客戶的臨時插單，則可應用ATP數據作為是否接單的指標。運用之后，生產管理上省去了大量的計算與核查工作，提高了工作效率，不僅全面掌控工廠物料的供應情況，且大大減少了停工待料的異常狀況。

　　整個流程下來之后，發(fā)生的一個變化是，工作效率明顯加快。2003年1月，正式上線ERP后，周惠發(fā)現，東風易進的存貨周轉期奇跡般地從之前的30天變?yōu)?0天。

　　根據需求計劃，東風易進在風神公司租用專門的倉庫，以便縮短供貨周期。通過對出貨及中間倉管理的流程重新設計后，使得涉及業(yè)務、倉庫、中間倉、財務及客戶5個環(huán)節(jié)的供應鏈流更順暢、各職能間工作責任更明確、庫存及財務賬務更清楚。周惠認為，"此舉明顯提升了東風易進的資金周轉率，很好地降低了經營風險，并能及時給風神提供高質量的產品。"

　　"通過用友ERP系統的實施，東風易進已經全面建立了一套統一、規(guī)范的信息管理系統，覆蓋了公司從接單到規(guī)劃、采購、生產、庫存、出貨及財務管理的完整業(yè)務流程。各業(yè)務流程的有機集成，部門間數據達到共享與統一。不僅提高各部門作業(yè)效率及資訊的準確與及時性，而且通過統一的信息平臺，強化了部門間工作流的協調與管理，極大地改善以前手工作業(yè)的溝通慢、信息傳遞不及時等弊病。"楊春夫指出。

　　完成信息化改造的東風易進，在與國內外對手的較量中，不再顯得坐臥不安，因為他們知道，已經找到了在爭戰(zhàn)中甩開對手的新底牌。

　　背景資料

　　東風易進

　　公司是由東風集團與臺灣裕器永彰等5家汽配制造專業(yè)廠商組建的合資企業(yè)，注冊資金1億。主要生產各類汽車零部件及相關的配套產品，專為風神(少量供應鄭州日產、美生)汽車集團提供零配件的設計、開發(fā)、制造、銷售、安裝及售后服務，產品系列主要包括空調、儀表、水箱等。