“東風(fēng)有限”成立一周年了，人們關(guān)注的話題很多，尤其是東風(fēng)乘用車事業(yè)。在周年慶典上，“東風(fēng)有限”乘用車公司副總經(jīng)理任勇的講話受到了人們的重視，這倒不是他講出了多少新的東西，而在于他的講話很實(shí)在，用現(xiàn)今中國(guó)最流行的一句話說(shuō)，就是實(shí)事求是。當(dāng)然，還包括他的講話很富有哲理，很能吸引人、感染人、激勵(lì)人。
任勇說(shuō)，過(guò)去的一年，乘用車公司在全體同仁的共同努力下，我們?nèi)〉昧瞬凰椎臉I(yè)績(jī)。
但與此同時(shí)，我們還必須清醒地認(rèn)識(shí)到，進(jìn)入2004年后，我們遇到了未曾遇到過(guò)的來(lái)自于市場(chǎng)的壓力。更為嚴(yán)峻的是我們已經(jīng)缺少了我們引以為傲的速度，和對(duì)市場(chǎng)的快速應(yīng)對(duì)，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)把我們擠出了乘用車十強(qiáng)的行列。這就是大家最近非常著急的原因，也是這次會(huì)上我想強(qiáng)調(diào)并要大家不要丟掉的危機(jī)意識(shí)。
過(guò)去我們一無(wú)所有，只有一群懷著汽車夢(mèng)的人，舉借了我們負(fù)擔(dān)不起的債務(wù)，在壓力下克服千難萬(wàn)難有了第一步成功。過(guò)去我們的處境就象一個(gè)寓言說(shuō)的，一只羊在逃脫狼的追趕后跟羊媽媽說(shuō)：“狼是為一頓飯，而我是為一條命，所以她怎么跑得過(guò)我呢？”現(xiàn)在又到了這境況。
走在我們前面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就已經(jīng)實(shí)施了其主動(dòng)出擊的戰(zhàn)略，要對(duì)后來(lái)者以及追隨者實(shí)施有效的阻擊。通用在這次降價(jià)時(shí)說(shuō)：要放水溺七軍。而我們正是渡河其半，產(chǎn)品還沒準(zhǔn)備好。工廠還沒發(fā)揮出能力，體制還有待優(yōu)化，合作雙方還要磨合。因此我們還沒上岸，正在水中，渡河其半。這就是我們一個(gè)處于成長(zhǎng)過(guò)程中的企業(yè)所必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。
我知道，與企業(yè)共命運(yùn)的各位同仁，不僅非常關(guān)注我們現(xiàn)在所面臨的壓力，而且更愿意去承擔(dān)和化解這種壓力，希望能夠盡一己之責(zé)。有了這樣一支和企業(yè)共同成長(zhǎng)、打拼的隊(duì)伍，我們就沒有過(guò)不去的溝坎。最近聽到大家很多建議和議論，所以，對(duì)大家表現(xiàn)出的主人翁意識(shí)和責(zé)任心深感為榮。我想利用這次機(jī)會(huì)，談?wù)勎业囊恍└邢?、觀念，和大家交流、共享。
一、關(guān)于風(fēng)神
任勇說(shuō)，乘用車公司源自風(fēng)神，因此風(fēng)神就成為了我們始終繞不過(guò)去的一個(gè)話題。自2000年風(fēng)神誕生到2003年6月乘用車公司成立這三年的時(shí)間內(nèi)，我們充分把握住了中國(guó)汽車?yán)顺钡絹?lái)的機(jī)遇，以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的持續(xù)的發(fā)展速度，位列中國(guó)乘用車第九，創(chuàng)造了業(yè)界所稱道的“風(fēng)神奇跡”。并用1.7億的投資賺取了40多億的利潤(rùn)。
在這背后，它所隱含的是風(fēng)神運(yùn)作戰(zhàn)略的成功，是風(fēng)神效率優(yōu)先、市場(chǎng)快速應(yīng)對(duì)和團(tuán)隊(duì)合作的成功。中國(guó)人說(shuō)成功靠一命、二運(yùn)、三積德、四風(fēng)水、五讀書。應(yīng)該說(shuō)風(fēng)神的運(yùn)氣不錯(cuò)，搭上市場(chǎng)快速成長(zhǎng)的車。裕隆的適時(shí)加盟，云豹的收購(gòu)機(jī)遇，最終到與日產(chǎn)的合資，我們的運(yùn)氣都很好。
但我想主要還是天道酬勤。大家回想一下如果我們每件事只要晚3個(gè)月都沒有今天，我們又如何能夠擁有一段值得欣慰的過(guò)去呢！
在把握住每一次稍縱即逝的機(jī)會(huì)的同時(shí)，我們也有僥幸。我們沒有新的有實(shí)力的產(chǎn)品。我們必須承認(rèn)在快速成長(zhǎng)的過(guò)程中，我們也根本沒有機(jī)會(huì)去夯實(shí)我們的管理基礎(chǔ)，建立我們行之有效的管理流程和可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)久平臺(tái)。在市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的今天，如果不能對(duì)以上的不足予以迅速?gòu)浹a(bǔ)，仍然以既往之策略、以不變應(yīng)萬(wàn)變就根本不可能在現(xiàn)今的市場(chǎng)環(huán)境中獲得立足點(diǎn)，結(jié)局是只能被更快的淘汰。
就象跑60米，你需要的是爆發(fā)力，而跑400米，你更需要耐力一樣。因此合資是發(fā)展的必由之路。
二、合資是發(fā)展的必由之路
任勇說(shuō)，在合資公司成立一年之后，還來(lái)談合資的問(wèn)題，似乎有些不合時(shí)宜，但我認(rèn)為非常必要。因?yàn)樵诂F(xiàn)階段，對(duì)合資必要性的認(rèn)識(shí)還不深刻、不透徹，甚至于還存在模糊的地方。經(jīng)濟(jì)的全球化和產(chǎn)業(yè)的全球化正成潮流。人們正在對(duì)跨國(guó)集團(tuán)的作用重新認(rèn)識(shí)。這次產(chǎn)業(yè)政策也多少有些反映國(guó)家在這方面的調(diào)整。這是必由之路。
對(duì)我們而言，NISSAN公司作為世界知名企業(yè)，在其長(zhǎng)達(dá)70年的發(fā)展歷程中，在經(jīng)歷了眾多的風(fēng)雨之后，她已經(jīng)形成了強(qiáng)大的產(chǎn)品開發(fā)能力、寬泛的產(chǎn)品系列、獨(dú)具特色且世界一流的制造技術(shù)、嚴(yán)格、規(guī)范、有序的管理流程和“180”計(jì)劃的成功所蘊(yùn)含的革新能力和在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，這一切對(duì)于一個(gè)要想在未來(lái)更為慘烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存并發(fā)展的企業(yè)而言，均是不可或缺的基本要素，而對(duì)我們由風(fēng)神開始的乘用車事業(yè)更是彌足珍貴。因?yàn)樗鶐?lái)的正是我們?nèi)鄙俚哪切?mèng)寐以求的要素，形成的正是我們所需要的耐力。
但也要認(rèn)識(shí)到的是并非融入大公司就高枕無(wú)憂了，成功的國(guó)際大公司在中國(guó)過(guò)得很苦的也很多，在這里更關(guān)系我們的切身利益。
今天的市場(chǎng)已經(jīng)和過(guò)去的市場(chǎng)不可同日而語(yǔ)，更多強(qiáng)悍的掠食者已闖入這片領(lǐng)地，隨著新的汽車產(chǎn)業(yè)政策的頒布與實(shí)施，淘汰賽的哨音已經(jīng)吹響，只有迅速提升到與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣強(qiáng)悍的水準(zhǔn)，我們才有可能避免出局，在這塊領(lǐng)地里，三分天下有其一。
因此，合資是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的融合，是基于市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)展變化的唯一選擇。也許大家要問(wèn)，一年過(guò)去了，我們并沒有看到1+1＞2的效果，我想告訴大家的是，由于文化背景、思維方式的差異，由于習(xí)慣和方法的不同，這種融合并不具備很高的相溶性，需要時(shí)間，需要過(guò)程，需要更多的理解和尊重。
1+1是要在融合中變革才會(huì)＞2,而不是簡(jiǎn)單照搬。國(guó)際合作中一個(gè)共知的現(xiàn)象：變化對(duì)重要價(jià)值觀的顛覆越多引發(fā)的抵抗力也越大，處理不好變化的話，成本會(huì)超過(guò)收益，要把握好臨界點(diǎn)。
但如果讓當(dāng)事者理解、參與到變化的決策中，人們更愿意改變。所以我們的干部們要理解，我們必須變化，主動(dòng)思考該怎么變，讓變化更適合我們，而不是教條地照搬。總之要變，執(zhí)行方法上要作正確的并主動(dòng)地去減少變革阻力。
這是所有中外合資企業(yè)初期都逃不過(guò)的課題，大眾，神龍都經(jīng)過(guò)了幾年的斗爭(zhēng)，與之對(duì)比我們要好很多，但我們并不滿足雙方通過(guò)妥協(xié)達(dá)成一種折衷的模式，而應(yīng)共同探討一種最適合我們的模式，雙方都主動(dòng)朝一個(gè)方向目標(biāo)去變。
我們必須看到，在這一年的時(shí)間里，無(wú)論來(lái)自何種文化背景的個(gè)體，在相互學(xué)習(xí)的過(guò)程中，已經(jīng)產(chǎn)生了許多變化，并在潛移默化的過(guò)程中，貢獻(xiàn)于組織肌體。因此，只要我們每個(gè)個(gè)體付出更多一些努力，那么這種效果就會(huì)更加顯現(xiàn)。
三、市場(chǎng)認(rèn)識(shí)
任勇說(shuō)，壓力和動(dòng)力來(lái)源于市場(chǎng)。因此，對(duì)市場(chǎng)特性的認(rèn)識(shí)，就成為了我們行為的基礎(chǔ)。首先讓我們來(lái)回顧一下國(guó)內(nèi)乘用車行業(yè)近幾年的發(fā)展態(tài)勢(shì)，從2000年的66萬(wàn)臺(tái)左右到2003年215萬(wàn)臺(tái)，年增長(zhǎng)率均在50%以上，作為市場(chǎng)特性之一，這個(gè)市場(chǎng)是一個(gè)快速發(fā)展的市場(chǎng)；
讓我們?cè)訇P(guān)注一下從今年1月到5月的市場(chǎng)走勢(shì)，這一走勢(shì)清楚地反映了市場(chǎng)由熱到冷的快速過(guò)渡，作為特性之二，這個(gè)市場(chǎng)是一個(gè)充滿變化的市場(chǎng)；
第三，讓我們認(rèn)識(shí)一下市場(chǎng)的主體---消費(fèi)者和消費(fèi)者關(guān)注的因素，首次購(gòu)車的比例高達(dá)60-70%以上，而對(duì)車輛性能關(guān)注度卻很低，作為特性之三，消費(fèi)者還不太成熟，需要引導(dǎo)，需要更加有針對(duì)性的推廣戰(zhàn)略；
第四，讓我們?cè)倏匆豢词袌?chǎng)所有參與者，今年的銷量安排與市場(chǎng)總體需求預(yù)測(cè)的對(duì)比，供大于求，作為特性之四，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)蘊(yùn)含了巨大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。而我們自身，即使實(shí)現(xiàn)今年的挑戰(zhàn)目標(biāo)2，我們的市場(chǎng)占有率也只有3.2%左右，和市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者之間，還有相當(dāng)大的一段距離。因此，我們可以對(duì)這一市場(chǎng)，以及我們所處的相對(duì)位置，作出如下歸納：（1） 高速成長(zhǎng)；（2）快速變化；（3）消費(fèi)者還不成熟，需要引導(dǎo)；（4） 競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。
我們的相對(duì)位置：市場(chǎng)的參與者，與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者之間差距甚大。
我們的目標(biāo)：進(jìn)入領(lǐng)先者行列。
中村總裁說(shuō)這次困難對(duì)我們是好事，因?yàn)槲覀円堰^(guò)了較長(zhǎng)一段的好日子。我理解總裁的意思是保持長(zhǎng)久優(yōu)勢(shì)的企業(yè)是永遠(yuǎn)不自滿，永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。今天的市場(chǎng)提醒我們，雖然母公司很強(qiáng)大，但那是母公司。母公司的能力是否能快速導(dǎo)入到合資公司，要看我們的能力了。在這里我們要把自己看成小公司，沒有官僚氣的行動(dòng)快速的有危機(jī)意識(shí)的公司。我們都要轉(zhuǎn)變，滿足將導(dǎo)致傲慢和拒絕改變。風(fēng)神的成功做法現(xiàn)在要進(jìn)步、要變革，不能滿足過(guò)去的成功。日產(chǎn)員工也要有革新的愿望。市場(chǎng)、客戶、環(huán)境都變了，教條的做事風(fēng)格不能保證我們成功。我們要自己盡快變成有國(guó)際血統(tǒng)的適應(yīng)本地市場(chǎng)的公司。
作為這一市場(chǎng)的主要特征，高速成長(zhǎng)意味著有更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，快速變化意味著風(fēng)險(xiǎn)巨大。而我們的目標(biāo)與相對(duì)位置之間的差異，也要求我們必須具備比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的成長(zhǎng)性。做市場(chǎng)的侵略者就要有比對(duì)手更強(qiáng)的實(shí)力。
四、我們的優(yōu)勢(shì)
任勇說(shuō)，在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境之下，我們所擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是我們迅速發(fā)力并快速成長(zhǎng)的根本保障。
?。?）產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)
在今年下半年，伴隨著籃鳥4號(hào)的導(dǎo)入、第一款國(guó)際同步車型JA的導(dǎo)入、陽(yáng)光車的改型，和05年即將導(dǎo)入的X11C以及隨后的其他幾款車型，將徹底改變?cè)诋a(chǎn)品方面的被動(dòng)局面。在當(dāng)今產(chǎn)品力仍然是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的主要構(gòu)成因素的條件下，我們有足夠的理由，給予我們后續(xù)的產(chǎn)品和產(chǎn)品組合以更多的期待。
?。?）生產(chǎn)手段已得到很好的完善
隨著5月18日花都新工廠竣工投產(chǎn)，以及襄樊新的生產(chǎn)陣地的即將投入使用，包含著高度柔性化設(shè)計(jì)理念，全面導(dǎo)入了NISSAN生產(chǎn)管理系統(tǒng)，大量采用先進(jìn)適用的生產(chǎn)設(shè)備的兩個(gè)新的生產(chǎn)基地，不僅為產(chǎn)品質(zhì)量的提升改善提供了裝備保證，而且也強(qiáng)化了對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的能力。同時(shí)，由于在建設(shè)成本上的有效控制，我們以和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比相對(duì)較小的投入，已經(jīng)使我們獲得了部分先機(jī)。
?。?）研發(fā)中心與發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目的啟動(dòng)，為我們構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)能力，提供了一個(gè)良好的平臺(tái)。
?。?）先進(jìn)管理方式得到了全面導(dǎo)入
在銷售及售后服務(wù)領(lǐng)域，我們已經(jīng)在包含所有專營(yíng)店在內(nèi)的營(yíng)銷服務(wù)系統(tǒng)內(nèi)，導(dǎo)入了充分考慮中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)的中國(guó)版的日產(chǎn)銷售及服務(wù)規(guī)范（NSSW），并已在現(xiàn)有的專營(yíng)店系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行了初步推廣。隨著NSSW推廣行為的進(jìn)一步展開，我們將在所有與顧客相接觸的接觸點(diǎn)上，建立旨在提高顧客滿意度的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。
在生產(chǎn)制造領(lǐng)域，我們?nèi)鎸?dǎo)入了NPMS，并即將導(dǎo)入NISSAN全球領(lǐng)先的NPW生產(chǎn)管理模式。這樣NPW與我們即將在營(yíng)銷服務(wù)系統(tǒng)導(dǎo)入的ANSWER系統(tǒng)相結(jié)合，從客戶在專營(yíng)店下訂單開始，到專營(yíng)店向客戶交車全過(guò)程中每一時(shí)間節(jié)點(diǎn)目標(biāo)車輛的狀態(tài)，就能夠被我們包括專營(yíng)店清楚的把握，就能夠準(zhǔn)確地預(yù)期對(duì)客戶的交車時(shí)間，從而提高我們整體的客戶服務(wù)水平。
在基礎(chǔ)管理層面，我們建立了平衡記分卡的管理系統(tǒng)，通過(guò)目標(biāo)分解，形成了公司目標(biāo)與每個(gè)部門、每個(gè)員工之間相互關(guān)聯(lián)的塔形結(jié)構(gòu)，使每個(gè)部門、每個(gè)員工都能清楚的知道，在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)，所必須完成的工作內(nèi)容，以及必須達(dá)成的工作目標(biāo)。
在合資公司建立后，因應(yīng)組織機(jī)構(gòu)變化，快速完成了組織流程、制度、程序文件的修訂，通過(guò)了新體制下的ISO9002體系驗(yàn)收，員工能力和數(shù)量大大提升，正實(shí)現(xiàn)多元文化的融合。日產(chǎn)的實(shí)力及風(fēng)神的經(jīng)驗(yàn)正表現(xiàn)出越來(lái)越強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。應(yīng)該說(shuō)現(xiàn)在是我們最困難的時(shí)候，但也是該發(fā)起反攻的時(shí)候了。
五、我們可以做得更好
任勇說(shuō)，我們擁有了以上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是不是就一定能夠保證在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)立于不敗之地呢？答案是否定的。我們必須在其他方面也要做得更好，其實(shí)我們能夠做得更好。
首先，需要加快學(xué)習(xí)型組織的建立。現(xiàn)在，無(wú)論是組織，還是每一個(gè)個(gè)人，我們要學(xué)習(xí)的東西太多了。一個(gè)缺乏學(xué)習(xí)動(dòng)力的組織，垂垂老矣，一個(gè)人也是這樣。所以我們必須從更深層面領(lǐng)會(huì)學(xué)習(xí)型組織建立的緊迫性與重要性。
其次，需要在更高層次上的進(jìn)一步創(chuàng)新。NISSAN的基本理念是“深思熟慮，果斷創(chuàng)新”，創(chuàng)新已經(jīng)成為了NISSAN品牌的基本傳承。而過(guò)去我們所引以為傲的那些成功，有哪一件、哪一樁又不是來(lái)源于我們對(duì)自我的否定？創(chuàng)新是我們的共同語(yǔ)言。在市場(chǎng)一線，如果我們沒有創(chuàng)新，如果只一味強(qiáng)調(diào)和依賴我們那些已經(jīng)用老、用熟的套路，我們?nèi)绾文塬@得先手優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的超越？在產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)，如果我們僅局限于一次又一次的模仿秀，我們?nèi)绾文苄纬晌覀儶?dú)特的賣點(diǎn)，為市場(chǎng)一線的將士提供攻伐市場(chǎng)的利器？在基本管理層面，如果我們只能照搬照抄別人的經(jīng)驗(yàn)，囫圇吞棗，不能實(shí)現(xiàn)在融會(huì)貫通基礎(chǔ)上的標(biāo)新立異，我們又如何能夠形成我們獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力？因此我們太需要?jiǎng)?chuàng)新了，只有當(dāng)創(chuàng)新深深地根置于我們的組織之中、每個(gè)人的思維之中，我們才敢放言，我們已立于不?。?BR> 第三，需要更多地發(fā)揮組織作用，提高組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。團(tuán)隊(duì)是我們成功的基礎(chǔ)，組織內(nèi)的每一個(gè)人聰明才智的貢獻(xiàn)，是我們能夠獲得成功的根本保障，我們不能奢望靠幾個(gè)人，甚至靠一部分群體，就能在市場(chǎng)攻城掠地，無(wú)往而不勝。因?yàn)橐徊糠秩后w只具備一部分的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，靠一方面的信息做決策難免有偏差。因此，那些不能很好地溝通、不能合作、本位主義思想嚴(yán)重、僅盯住自己的一畝三分地的傲慢自大的同伴，我要告誡你，我們的組織不歡迎你，在這里，你沒有市場(chǎng)；而那些牢騷多于行動(dòng)、抱怨多于貢獻(xiàn)的“深宮怨婦”，我要提醒你，你是我們組織肌體里的腐敗組織，請(qǐng)盡早離開。我們所需要的是能夠理解并認(rèn)同組織文化，能夠盡職盡責(zé)、充分合作、相互尊重的同仁，我們需要在共同目標(biāo)導(dǎo)引下所產(chǎn)生的合力，來(lái)推動(dòng)事業(yè)車輪的高速運(yùn)轉(zhuǎn)。所以組織效率的提高，需要我們給予更多的關(guān)注，并為之不懈努力。
第四，我們的執(zhí)行力需要得到更進(jìn)一步的強(qiáng)化。在公布事業(yè)計(jì)劃時(shí)中村總裁說(shuō)這只是1%，剩下的就是我們的執(zhí)行力了。定戰(zhàn)略容易，即使定不好，也可效仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略易模仿，但執(zhí)行力是模仿不了的。在戰(zhàn)略上我們沒有太多超越別人的東西，我們一定要在執(zhí)行力上做得更好。什么是執(zhí)行力？經(jīng)典的說(shuō)法是：執(zhí)行力就是把老板錯(cuò)誤的決策做成對(duì)的。比方說(shuō)，老板在地鐵站邊上買了塊地叫你去做房地產(chǎn)開發(fā)，但后來(lái)地鐵改道了，你就得找別的需求改變市場(chǎng)定位，保住成本并賺錢。
我們需要建立我們的責(zé)任問(wèn)究體系，每一個(gè)提案的制定者，每一個(gè)決定的做出者，如果沒有承擔(dān)責(zé)任的勇氣，又如何能夠體現(xiàn)你們的“深思熟慮”？另一方面，那些尸位素餐，無(wú)所作為者，對(duì)有效執(zhí)行力的構(gòu)筑，更是有百害而無(wú)一利。因此，我們的執(zhí)行力是構(gòu)筑在“深思熟慮”這一品牌精髓上的有效的執(zhí)行力。
任勇最后說(shuō)，讓我們共同努力，以開拓進(jìn)取的心態(tài)迎接挑戰(zhàn)，為我們已經(jīng)付出而且值得我們付出的這份事業(yè)，付出更多的心血與智慧，我們就一定能夠成功渡河，并有破釜沉舟的信心，開拓未來(lái)，擁抱我們更為燦爛、更為輝煌的明天?！?BR>
