我利用這個場合，把東風公司推行利用外資改造國有老企業(yè)的情況給大家作一個簡單的介紹。介紹的題目是“融入發(fā)展，競爭合作”?？雌饋磉@似乎是矛盾的，但是它說明我們在這種錯綜復雜的環(huán)境當中，能夠找出一條合作雙贏的路子。
    上個世紀90年代以來，國際汽車工業(yè)發(fā)生了較大規(guī)模的聯(lián)合、兼并、重組，盡管有些公司聯(lián)合、兼并、重組并不都很成功，但是作為一種潮流和趨勢，在全球經(jīng)濟一體化和新技術革命的推動下，它仍然成為一個勢不可當?shù)内厔荨?BR>    加入WTO以后，中國的汽車工業(yè)到底該怎么辦？我們面臨兩種選擇：第一，維持獨立自主，百分之百國有，用我們的實力跟跨國公司直接競爭；第二，利用外資要進入中國的形勢，做到合作雙贏，積極主動地吸引外資跟我們嫁接。
    東風公司從1993年開始，經(jīng)營上開始進入比較困難的時期，長達六七年的時間，表現(xiàn)在產(chǎn)銷量大幅度下降，經(jīng)濟效益大幅度滑坡。這里面的原因當然是錯綜復雜的，但主要是兩個“不適應”：一是產(chǎn)品結構不適應，我們過去是單一的中重型載貨汽車為主的產(chǎn)品結構，不適應社會主義市場經(jīng)濟的新的要求；二是內(nèi)部的體制和機制嚴重不適應社會主義市場經(jīng)濟的新要求。雖然1992年我們就把第二汽車制造廠改名為東風汽車公司，但并沒有使公司自然而然地具備真正的公司制度和現(xiàn)代企業(yè)制度，雖然在法人治理結構方面也有一些變化，但是變化不是很明顯，基本上管理模式還是實行工廠制的管理。
    那之后的幾年，公司的兩任領導班子埋頭苦干，在解決這兩大"不適應"的矛盾中付出了艱辛的努力，也取得了很好的成果。從1999年到2002年，我們的經(jīng)營一路上升，1999年的時候，產(chǎn)銷量只有20萬輛，到去年年底發(fā)展到超過40萬輛，銷售收入從200多億元增長到700多億元，經(jīng)濟效益1998年虧損，1999年實現(xiàn)了1700萬元的盈利，而到了去年，我們實現(xiàn)了61億元的利潤。從自身的情況來看，這幾年的發(fā)展，生產(chǎn)、經(jīng)營各方面，確實取得了很好的成果。
    但是，應該說，依我們現(xiàn)有的實力，還不足以跟跨國公司直接競爭，從研發(fā)能力到生產(chǎn)規(guī)模，再到品牌價值，各個方面我們都有差距。中國汽車市場加入WTO以后有一個高速的增長，跨國公司愿意進入到中國，在這種情況下，我們認為吸引外資以順應這種形勢，求得東風公司一個大發(fā)展，是現(xiàn)階段我們可以采取的一種辦法。
    根據(jù)新的形勢、新的機遇，著眼于要做強做大，盡快地提升國際競爭力，我們提出了"融入發(fā)展，競爭合作"的思路。這個提法，核心是要尋求與大的跨國公司合作，通過合作利用比較優(yōu)勢，把我們的產(chǎn)品打出去，把需要的資源拿進來，通過合作謀求雙贏、互利，共同發(fā)展，最終提升競爭力。
    另外，過去的經(jīng)貿(mào)委也好，現(xiàn)在的國資委也好，一直在提倡國有企業(yè)，特別是大型國有企業(yè)一定要通過改制，建立多元化產(chǎn)權的法人治理結構，建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)換機制。我們想通過利用外資，可以做到產(chǎn)權多元化，也可以建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度。
    最終，我們是想通過國際合作，形成自主、開放、可持續(xù)發(fā)展，并具有國際競爭力的一個大型汽車集團公司。我們的方法就是，把原來的東風汽車公司分成主業(yè)和輔業(yè)，首先主輔要分離，主業(yè)是要精干做強，輔業(yè)是要放開搞活，主業(yè)通過國際合作提升國際競爭能力，輔業(yè)通過面向市場，找到新的發(fā)展空間。
    其實在國際合作方面，日產(chǎn)不是東風的第一個伙伴，我們最早是跟雪鐵龍，后來與其母公司PSA集團合作，我們還跟本田合作，跟江蘇悅達起亞合作，在發(fā)動機上和康明斯合作。這些堅定了我們跟日產(chǎn)合作的信心。通過國際合作，可以積累經(jīng)驗，如果利用得好，是改造國企比較有利的辦法。
    當然，作為新一輪發(fā)展的核心舉措，我們的重點還是與日產(chǎn)合作。通過跟日產(chǎn)合作，總體上對日產(chǎn)的技術、管理和資金進行導入，來帶動東風主業(yè)的調(diào)整，優(yōu)化升級，取得后發(fā)的優(yōu)勢，真正改變一個國有三線企業(yè)的面貌。同時借助于這個合作，對資產(chǎn)、債務、人員各方面進行重組。
    在合資的模式上，東風和日產(chǎn)50%對50%建立一個新的合資公司，這個合資公司占整個主業(yè)資產(chǎn)的大概70％，也就是說除了神龍，除了東風與本田已有的合資公司以外，基本上主業(yè)的資產(chǎn)全部進入了新的合資公司。注冊資本金是167億元，東風拿自己的資產(chǎn)和在子公司當中所占有的股權作為出資，日方是拿現(xiàn)金出資。
    跟日產(chǎn)合資，公司的名稱就叫“東風汽車有限公司”，這對東風的品牌也好，東風的商譽也好，都是一個無形的產(chǎn)品。雙方商定保留兩個品牌，在卡車方面仍然打東風的品牌，不管將來引進什么技術，包括日產(chǎn)的卡車技術，最后還是打東風的品牌。在轎車方面則打日產(chǎn)的品牌，但是保留將來合資公司創(chuàng)立自己品牌的可能性，這在合同里都有體現(xiàn)。
    同時，在原有東風商用車的研發(fā)中心基礎上，再增加投資，經(jīng)過改造，擴充研發(fā)能力，并在廣州準備新建一個乘用車研發(fā)中心。
    與日產(chǎn)的合作范圍除了整車以外，還覆蓋到零部件、裝備，以及服務貿(mào)易。
    前幾天，我們剛剛公布了東風汽車有限公司到2007年的中期事業(yè)計劃。合資公司建立以后，經(jīng)過4個月的認真準備，我們把中期發(fā)展規(guī)劃正式向媒體、社會公布了。通過互相學習、融合、和諧，構建發(fā)展的基礎，這是金字塔的最底端；上面一個“2”是銷售收入、銷售量到2007年要相當于2003年的兩倍，另一個“2”是營業(yè)利潤率爭取達到兩位數(shù)的增長。當然，最終我們是要做成具有全球競爭力的汽車制造公司。
    商用車的目標是要到2007年躋身全球前三位。這從產(chǎn)銷量來說并不是太困難，但是從其他各方面指標來說，我們還有一定的難度。但我們想通過4年的努力，能夠?qū)崿F(xiàn)躋身全球第三位的目標，并使乘用車成為中國最佳的知名品牌之一，為用戶創(chuàng)造價值。
    在具體的數(shù)字上，東風商用車將從今年的22.6萬輛年產(chǎn)銷量增長到2007年的32萬輛，風神藍鳥和陽光今年是7.4萬輛，要增長到2007年的30萬輛。這30萬輛的轎車對應的是6個產(chǎn)品平臺，幾十個品種，就是用6個平臺、幾十款轎車來保證30萬輛的產(chǎn)銷量。
    在研發(fā)能力上，我們希望轎車能從無到有，能夠真正研發(fā)出自己的轎車。
    與日產(chǎn)合資合作中，我們成功地克服了一系列問題，比如說人員安置問題、國有資產(chǎn)的估值問題、企業(yè)黨組織的設置問題，還有企業(yè)債務問題等等。這些問題我們都已經(jīng)成功地解決了。