管理改善：開啟智慧之門 
     
　　在東風朝柴，一個部門的名稱引起了記者的好奇，那就是制造部的ＴＰＳ（ＱＣＤ）推進室。從字面上看，ＴＰＳ是日本豐田精益生產方式，而ＱＣＤ是日產生產經營管理方法，兩者似乎并沒有什么必然的聯系。但東風朝柴卻把這兩種管理模式糅合在了一起，那么東風朝柴又是如何有效推廣和使用的呢？ 
     
　　制造部ＴＰＳ（ＱＣＤ）推進室主任黃海濱告訴記者，ＴＰＳ和ＱＣＤ雖然叫法不同，但目標相同，工作方法基本一致。作為提升管理的有效工具，兩者最終目標都是高質量、高效率、低成本的生產，都是通過不斷改善來消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動，以達到提升質量、降低成本、縮短生產周期的目的，都是對生產現場各項活動進行目視化管理，圍繞目標、現狀進行改善，最終使利潤最大化。 
     
　　從２００４年起，東風朝柴首先導入ＴＰＳ管理理念，在現場改善、物流改善等方面進行大膽嘗試。２００６年，東風朝柴又導入ＱＣＤ管理，在持續(xù)改善上下功夫。東風朝柴把ＴＰＳ和ＱＣＤ改善結合起來，聯動開展。 
     
　　過去，在建設新生產線時，東風朝柴是按照計劃來確定生產投資模式，隨著ＴＰＳ先進管理理念的導入，東風朝柴結合精益生產思想，提出了滾動式、柔性生產方式的理念，在初期市場比較小的情況下，投入少量柔性化的設備，隨著市場的增加，逐步擴大生產線，逐漸豐富生產設備。在前期開發(fā)的ＱＤ３２柴油機和此次新下線的ＮＧＤ３．０柴油機，都是采用了柔性加工中心，這樣可以及時適應市場的變化，使投資更精益，產品更具有競爭力。 
     
　　QCD改善是指質量（Ｑ）、成本（Ｃ）與交貨期（Ｄ）的管理，要求以優(yōu)異的質量、最低的成本、最快的速度向用戶提供最好的產品。東風朝柴以培訓為先導，大力開展培訓活動。ＴＰＳ（ＱＣＤ）推進室首先在６個專業(yè)廠抽調６人為專職ＴＰＳ作業(yè)指導員，對他們進行重點培訓。同時，以ＱＣＤ改善系列叢書為培訓內容，以各專業(yè)廠為單位組織二級培訓，由各專業(yè)廠廠長、副廠長親自授課。制造部ＴＰＳ（ＱＣＤ）推進室人員則結合《現場管理手冊》，對班長、指導員、操作者進行現場輔導，使班組長逐漸掌握ＴＰＳ管理方法，運用好ＱＣＤ管理工具。 
    
　　東風朝柴還將ＱＣＤ工作主要歸納為目標、安全、５Ｓ、標準作業(yè)、技能訓練、作業(yè)編程、質量管理、設備管理和改善活動等９大項，選取了６個班組為試點班組，以點帶面，然后逐步在全公司展開。金工一廠自動線車間ＤＸ１９７班班長高鳳義說：“ＱＣＤ的導入對班組開展各項工作起到了積極的指導作用，提供了科學、規(guī)范的管理方法，班組由過去‘推著干工作’變成‘主動找問題處理問題’，員工的工作積極性提高了，質量意識、成本觀念轉變了，提升了班組執(zhí)行力和工作效率。” 

　　物流改善：向準時化生產邁進 
     
　　在東風朝柴總裝一車間，記者發(fā)現，在每臺柴油機裝配的過程中，總有一輛裝有各種零件的小車，跟隨這臺柴油機一起向下道工序流動。各個工序的員工只要一伸手，就能很輕松地從小車上找到自己要裝配的零件，很從容地完成裝配工作。整個裝配線不但工作流暢，而且現場整潔，物流順暢。而這就是東風朝柴通過ＴＰＳ和ＱＣＤ改善，而實行的配餐制工作方法。 
     
　　所謂配餐制，就是將原來按時段投料的物流方式改為單臺投料方式，采用單臺柴油機對應單臺零部件的一對一形式，把原來裝配線兩邊的零部件都轉移到配餐區(qū)域，由專用配餐小車到配餐區(qū)域把單臺份的整機零部件按裝機順序運送到裝配線。這就好比在快餐店，店家把想要的食物擺放到一個盤子里送到我們面前一樣，既方便又迅捷。 
     
　　采用配餐制，是東風朝柴２００７年生產組織中的一次重大改善。而在此之前，東風朝柴圍繞物流改善先期進行的二篇大文章為配餐制打下了堅實的基礎。 
     
　　生產線物流改善。圍繞降低在制品、理順生產秩序、提高生產效率，東風朝柴重新編制了總裝廠作業(yè)指導書，通過改善優(yōu)化生產節(jié)拍，使裝配線由原來每日上下午投料逐漸過渡到“四個時段”投料，再到“五個時段”投料，而且在每個時段中，都實現了按裝配順序的先后分批投放不同的零部件，這樣就大大縮短了在制品等待時間，有效減少了裝配線在制品數量。目前，裝配線生產節(jié)拍控制在了９０秒，整機入庫由７２小時縮短到４８小時。 
     
　　供應鏈物流改善。東風朝柴從２００５年開始，就著手推行零部件直供工作，即供應商將配套零部件直接運送到總裝工位進行裝配，不再經過拆包裝等作業(yè)，順暢了零部件供應和生產流程，減少了倉儲費用和配送費用。同時，根據直供供應商的增加帶來的物流通道擁擠、供應商車輛運力不足、車輛不規(guī)范、敞篷車輛零部件質量難以保證等問題，東風朝柴對直供供應商進行整合，變３７家分別運輸整合為１０家聯合運輸，有效緩解了供應商運力不飽滿、車輛過多存在不安全隱患等問題。東風朝柴還規(guī)定所有運輸車輛采用箱式翼展車輛進行運輸，解決了卸車難問題，保證了零部件質量。在零部件直供推進工作中，總裝廠一車間部分工序取消了拆包裝作業(yè)，經重新核定生產節(jié)拍，調整工序，已優(yōu)化１２人充實到其它工作崗位。 
     
　　在生產線物流改善和供應鏈物流改善的基礎上，經過周密論證和精心準備，東風朝柴正式啟動裝配線配餐制，從而使裝配柴油機由大食堂走向快餐店，生產向準時化邁進?？傃b廠一車間主任孫朝暉說：“實行配餐制有三大好處，一是能夠從根本上解決錯漏裝問題，提高裝配質量；二是能夠減輕裝配線操作者勞動強度，提高裝配效率；三是可以改善現場環(huán)境，進一步理順物流?！?nbsp;

　　持續(xù)改善：日常細節(jié)中見效益 
     
　　楊鐵軍是東風朝柴金工三廠的一名普通員工，他針對導田清洗機缸蓋掉落問題，采用兩邊同時定位方法，不但避免了工件掉落事故的發(fā)生，而且還有效地保證了產品質量。 
    
　　一個小小的改善，就能解決大問題。在東風朝柴，像楊鐵軍這樣圍繞生產現場開展持續(xù)改善的員工數不勝數。而通過持續(xù)改善，楊鐵軍不但為生產解決了難題，自己也光榮地成為了一名改善創(chuàng)新明星。 
     
　　持續(xù)改善創(chuàng)新是東風朝柴的光榮傳統，也是東風朝柴近幾年不斷發(fā)展壯大的有力武器。東風朝柴以導入ＱＣＤ管理模式為契機，大力開展持續(xù)改進活動。為及時肯定和激勵廣大員工在持續(xù)改善活動中表現出的創(chuàng)新思維和創(chuàng)新行為，營造全員持續(xù)改善、崗位創(chuàng)新的濃厚氛圍，東風朝柴開展了持續(xù)改善排行榜和崗位創(chuàng)新明星評比活動，并以圖文并茂的形式大力宣傳優(yōu)秀的創(chuàng)新成果、效果顯著的改善提案和改善者。管理部牽頭出臺了活動方案、評比細則和獎勵辦法，采取基層評比推薦、公司組織專家評定、員工網上有獎投票推選相結合，每月評選出１０項改善項目進入當月“持續(xù)改進排行榜”，每月評選出崗位創(chuàng)新明星３名，每季度評出３名，年度評出８名，將持續(xù)改善活動不斷引向深入。 
     
　　對于評選出的優(yōu)秀項目和崗位創(chuàng)新明星，東風朝柴在進行物質獎勵的基礎上，還進行集中宣傳。內部刊物《團隊網站》每一期都設立兩個“持續(xù)改善”專版，刊發(fā)有借鑒價值的改善案例、創(chuàng)新明星及照片；公司內部網也專門設立“持續(xù)改進”專欄，全面介紹公司改善創(chuàng)新活動開展情況及成果；精選優(yōu)秀改善創(chuàng)新案例編輯成書——《持續(xù)改進系列叢書》供廣大員工學習；同時，東風朝柴還開展了“持續(xù)改進網上有獎投票”活動，采取網上投票及抽獎的方式，以提高員工對持續(xù)改善活動的關注度，吸引更多的員工參與到此項活動中來。 
     
　　在全員性的持續(xù)改善活動中，東風朝柴各專業(yè)廠定期召開持續(xù)改進項目成果發(fā)布會，每月評選出本單位持續(xù)改進項目和崗位創(chuàng)新明星，每季挑選優(yōu)秀項目以圖文并茂的形式制成持續(xù)改進成果展板，在各車間巡展，同時由改善者講解改善過程，啟發(fā)廣大員工的創(chuàng)新思維，指導創(chuàng)新實踐。 
     
　　通過一系列活動的開展，東風朝柴的全員性持續(xù)改善工作取得了顯著成效，涌現出了總裝廠尚景華、金工一廠高鳳義、金工三廠楊鐵軍、鑄造一廠屠利明等一大批改善創(chuàng)新明星，在他們的帶動下，有組織的創(chuàng)新團隊漸成規(guī)模，廣大員工參與改善創(chuàng)新的主動性、積極性不斷增強。僅２００６年，東風朝柴就完成持續(xù)改善創(chuàng)新項目４４３６項，同比２００５年１７１１項增長１５９％。