8月12日，隨著濰柴動力成功收購湘火炬，魯冠球在國內(nèi)的收購再次宣告失手。但這并不能改變一個事實——在一個個資本玩家轟然倒地后，魯冠球旗下的萬向集團才是目前中國資本與產(chǎn)業(yè)結(jié)合的成功模式。 

　　在國內(nèi)企業(yè)收購上，顧雛軍與魯冠球曾經(jīng)幾次交手，顧雛軍閃電般的動作讓魯冠球痛失亞星、襄軸等企業(yè)。  
  
　　在民企的發(fā)展上，魯冠球?qū)Φ侣‘a(chǎn)金結(jié)合的路子表示認可。但是很快，顧雛軍倒下了，德隆也倒塌了，魯冠球仍然是屹立在中國企業(yè)界的一棵常青樹。 

　　同這些資本玩家相比，最根本的不同也在這里。魯冠球首先是一個生產(chǎn)經(jīng)營者，之后才是資本經(jīng)營者。隨著企業(yè)的逐步積累成長，當單純依靠生產(chǎn)經(jīng)營已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展瓶頸的時候，資本猶如源源不斷的血液注入，刺激著企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，以及尋求通過兼并收購方式在國內(nèi)甚至國際上迅速擴張。魯冠球正是適時抓住了資本擴張的機會。 

　　“萬向（在全世界）只占有很小的市場份額，我們的目標是在全球汽車零部件市場中占據(jù)主導地位，讓全球的汽車都需要萬向?！濒敼谇蛟?jīng)表示，完成這一目標的手段只有兩個——自身滾動發(fā)展和收購兼并，尤其后者是企業(yè)迅速做大的推動器。魯冠球正是依靠實力強大的萬向，通過收購兼并奠定了在國際汽車零部件市場上的地位，成為中國汽車零部件百強之首。 

　　但是，如此具有戰(zhàn)略眼光的魯冠球在國內(nèi)幾次收購中動作明顯比對手慢半拍，結(jié)果與垂涎多時的企業(yè)擦肩而過?？晌覀儾荒懿怀姓J，萬向滾動式發(fā)展成為今天的狀況，正是因為魯冠球的“慢”。 

　　走產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合的道路，通過生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)重組、對外投資、技術(shù)改造等多種手段，不斷進行資本擴張。這個道理大家都懂，魯冠球的神奇在于把玩資本的手段更加老練，技高一籌，力爭把資本風險降到最低。 

　　是的，魯冠球的整合節(jié)奏是緩慢的，而在整合中，最難的事情就是控制節(jié)奏。魯冠球深諳其中奧妙?？v觀他的幾次大的整合，都是歷時數(shù)年，這種緩慢的節(jié)奏，固然會付出一定的成本，或者被人虎口奪食，但總比收購失敗強。2001年，魯冠球收購美國納斯達克上市公司UAI，歷時數(shù)年，與原股東制定了一系列規(guī)避并購風險的條款，并成功將收購價款由1936萬美元降至42萬美元，魯冠球的太極功夫為人所津津樂道。 

　　從一個零部件企業(yè)涉足到房地產(chǎn)、旅游服務、水產(chǎn)食品等行業(yè)，跨行業(yè)并購往往被人所忌諱。并購的后期整合要面對截然不同的企業(yè)文化、經(jīng)營策略和人力架構(gòu)，而且成功率較同業(yè)并購低。魯冠球自有他的高招。收購華冠科技和承德露露就是如此。他直接向第一大股東收購股權(quán)，其實是不動聲色地降低大股東的股比，如露露集團持有承德露露的股權(quán)從64.9%下降到38.9%，富華集團持有華冠科技的股權(quán)從85.33%下降到45.75%，為他日后圖謀第一大股東之位埋下伏筆。而且在魯冠球的并購法則中，第一條就是不違背現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)方向，不違背經(jīng)營宗旨。這種先入為主的考慮，是魯冠球的大智慧。 

　　魯冠球在中國企業(yè)界是一個神話，近些年來萬向在國內(nèi)整合步伐不順，讓我們感覺到魯冠球也是常人，不能過分神化。但是他在經(jīng)歷了幾次購并失敗后曾說：“我們小步快走，保證每年25%的增長就可以了?！?nbsp;

　　細細品味這句簡單的話語，我們發(fā)現(xiàn)了已屆花甲之年的魯冠球在商場上30年紅旗不倒的原因。比之于叱咤風云的創(chuàng)業(yè)人物，魯冠球的創(chuàng)業(yè)史并算不上什么驚天動地。但是多少年過去了，很多叱咤風云的人物已成過眼云煙，只有老魯頭的步伐還是那么輕巧和穩(wěn)健。