“東風(fēng)日產(chǎn)柴（DND）對(duì)東風(fēng)公司的貢獻(xiàn)主要不在于一千多臺(tái)重型卡車(chē)，更在于合資公司的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)對(duì)東風(fēng)的參照價(jià)值。中方外方從文化沖突到適應(yīng)、融合再到聯(lián)合創(chuàng)造本體文化，有一個(gè)不可逾越的過(guò)程?！?0月30日，東風(fēng)日產(chǎn)柴汽車(chē)有限公司副總經(jīng)理趙生棟精彩的分析，使記者臨時(shí)決定掉轉(zhuǎn)筆頭，將對(duì)DND生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的報(bào)道變成對(duì)中日合作歷程的“梳理”。
    富士山和西湖是這兩個(gè)合作伙伴所在地域的標(biāo)志性景點(diǎn)，又在相當(dāng)程度上契合了雙方的性格，成為這次梳理的關(guān)鍵詞。
    富士山的眼淚
    1996年7月，東風(fēng)日產(chǎn)柴汽車(chē)有限公司在杭州西子湖畔隆重開(kāi)業(yè)。新公司由東風(fēng)公司、日本日產(chǎn)柴公司、日本住友商事會(huì)社、新加坡陳唱父子公司四家企業(yè)投資組成，總投資為57980萬(wàn)元，注冊(cè)資本為28990萬(wàn)元，其中：東風(fēng)為50%，日產(chǎn)柴為25%，住友商事會(huì)社為15%，陳唱父子公司為10%。公司主要生產(chǎn)高檔的UD品牌15噸重型卡車(chē)和高檔豪華客車(chē)底盤(pán)。6名從日產(chǎn)柴數(shù)百名報(bào)名者中勝出的精英人物，躊躇滿(mǎn)志地來(lái)到天堂杭州，執(zhí)掌DND。充足的資金，UD強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)及其在當(dāng)時(shí)填補(bǔ)中國(guó)重型卡車(chē)和高檔豪華客車(chē)底盤(pán)空白的產(chǎn)品定位，日本先進(jìn)的管理，巨大的中國(guó)市場(chǎng)，一切似乎都在預(yù)示著，前程遠(yuǎn)大，一片光明。
    但是結(jié)果卻大大出人意料。這一點(diǎn)，從日方人員離去時(shí)的眼淚中得到最生動(dòng)直觀的注解。
    按照日產(chǎn)柴規(guī)定，外派人員工作兩年后將回國(guó)供職。1998年、2000年、2002年，三批日方管理人員先后回國(guó)。事業(yè)心和榮譽(yù)感超強(qiáng)的日本人，離開(kāi)杭州時(shí)都會(huì)痛哭流涕，但每一次哭泣都意味深長(zhǎng)、心情迥異，除了共有的對(duì)城市、對(duì)企業(yè)和同事的留戀，更多流露的是對(duì)企業(yè)興衰和個(gè)人的榮辱浮沉的感觸。
    “逃兵”——1998年5月DND建成投產(chǎn)，當(dāng)年完成銷(xiāo)售100臺(tái)。此時(shí)離開(kāi)，親歷了創(chuàng)業(yè)的種種困難，雖然已沒(méi)有了最初的躊躇滿(mǎn)志，仍然抱著希望，是心有不甘。
    失敗者——2000年DND實(shí)際完成銷(xiāo)售300臺(tái)，與其制訂的“1513計(jì)劃”（生產(chǎn)1500臺(tái)，銷(xiāo)售1300臺(tái)）相距甚遠(yuǎn)，企業(yè)累計(jì)虧損近1億元，合資方已出現(xiàn)撤資打算。此時(shí)離開(kāi)，自然會(huì)被視為失敗者，歸國(guó)后結(jié)局都很“慘”。
    勝利者——2000年5月，東風(fēng)公司派員接任總經(jīng)理。2000年末企業(yè)實(shí)現(xiàn)月度扭虧。2001年完成銷(xiāo)售540臺(tái)。2002年銷(xiāo)售突破1000臺(tái)大關(guān)，2002年企業(yè)人均利稅達(dá)29萬(wàn)元。最近一批離開(kāi)的日本人最幸運(yùn)，歸國(guó)后都獲得了升遷。
    但這些并不能證明后來(lái)者就一定比先行者優(yōu)秀，客觀地講，第一批六名日本人是百里挑一，應(yīng)該最為優(yōu)秀。為什么有人無(wú)功而返、有人鎩羽而歸又有人得勝回朝呢？由于語(yǔ)言的障礙，這些行跡匆匆的日本人未能把自己在中國(guó)的的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)留給合資公司。振興東風(fēng)日產(chǎn)柴，總結(jié)中日雙方合作的成敗得失，兩個(gè)課題都留給了東風(fēng)日產(chǎn)柴總經(jīng)理江川和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。
    山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)
    在經(jīng)營(yíng)難以為繼的困難情況下，日產(chǎn)柴中國(guó)事務(wù)總管對(duì)前來(lái)拜訪的苗圩總經(jīng)理提出，日方不再擔(dān)任東風(fēng)日產(chǎn)柴總經(jīng)理，同時(shí)建議改由中方擔(dān)任。當(dāng)時(shí)，東風(fēng)方面以為這只是一句戲言。不曾想稍后日產(chǎn)柴真的發(fā)來(lái)傳真，于是事情進(jìn)入實(shí)施階段。2000年5月，有在中外合資公司工作經(jīng)驗(yàn)的江川競(jìng)聘成功，入主東風(fēng)日產(chǎn)柴。
    新班子分析公司產(chǎn)量、效益低下的原因，判斷問(wèn)題癥結(jié)主要在于三個(gè)方面：
    一、產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化程度低，適應(yīng)性差，成本失控。日產(chǎn)柴方面當(dāng)時(shí)只導(dǎo)入了一種在日本市場(chǎng)的成熟定型產(chǎn)品，該產(chǎn)品價(jià)格較高，又缺少適應(yīng)性改進(jìn)，在中國(guó)市場(chǎng)沒(méi)有性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)。但日方出于與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)其它同類(lèi)型產(chǎn)品比較產(chǎn)生的對(duì)品牌、性能方面的自負(fù)，沒(méi)有及時(shí)導(dǎo)入新的、更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。
    同時(shí)，合作方在關(guān)注企業(yè)投資收益還是貿(mào)易收益問(wèn)題上存在較大分歧。在合作初期，以日方為主導(dǎo)的公司決策層主張快速提高產(chǎn)能，大量從日本采購(gòu)，實(shí)質(zhì)是突出貿(mào)易收益。日本日產(chǎn)柴公司、日本住友商事會(huì)社從中大量獲益，但因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、銷(xiāo)售不暢，企業(yè)整體收益不佳，東風(fēng)公司和新加坡陳唱父子公司兩方因此蒙受損失。
    另外，日方人員出手闊綽，每年花費(fèi)數(shù)百萬(wàn)元租賓館，直接導(dǎo)致管理成本居高不下。但是由于當(dāng)時(shí)合資公司經(jīng)理層全部是日方人員，中方缺少話(huà)語(yǔ)權(quán)，有話(huà)無(wú)處說(shuō)，尤其是陳唱父子感覺(jué)“很受傷”。
    二、管理缺少有效性。日方是在用規(guī)范市場(chǎng)的管理理念管理不規(guī)范、不成熟的中國(guó)市場(chǎng)，由于日方缺少變通和靈活性，嚴(yán)肅、方正甚至近于冷酷，直接導(dǎo)致企業(yè)管理失效、決策頻頻失誤。具體表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部管理上是宏觀加強(qiáng)、微觀放松，這在國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)有管理水平和員工素質(zhì)情況下顯然存在問(wèn)題，中方員工畢竟不是日本員工。
    在銷(xiāo)售方面，日方自有一套市場(chǎng)調(diào)查、客戶(hù)分析評(píng)價(jià)系統(tǒng)和方法，但是由于日方只考慮業(yè)務(wù)因素，對(duì)中國(guó)的政策、資金運(yùn)作和中國(guó)“人的因素”缺乏了解，導(dǎo)致調(diào)查結(jié)果失真。經(jīng)典案例是，DND到北方一家國(guó)有企業(yè)推銷(xiāo)產(chǎn)品，報(bào)價(jià)后發(fā)現(xiàn)對(duì)方面有難色。中方銷(xiāo)售人員分析形勢(shì)后，決定將報(bào)價(jià)抬高10萬(wàn)元。日方對(duì)此顯然不能理解。而真實(shí)的情況是，非如此該企業(yè)的采購(gòu)、計(jì)劃等部門(mén)和環(huán)節(jié)就不能從中獲益，那樣這樁生意就不可能成交。
    經(jīng)過(guò)三年多的思考和沉淀，中方在理順?lè)N種關(guān)系后冷靜分析，認(rèn)為不是日本的管理理念不科學(xué)、不先進(jìn)，是它太超前，不適合今日中國(guó)的國(guó)情?；蛟S過(guò)五年、十年后，它將成為在中國(guó)行之有效的理論，但眼下它已被實(shí)踐證明是“水土不服”，橘生淮北則為枳。
    三、合作雙方文化差異較大，交流、融合不足。最后問(wèn)題歸結(jié)到一點(diǎn)，就是雙方（或者說(shuō)是三國(guó)四方）溝通交流不夠，以日方為主導(dǎo)的公司決策層堅(jiān)硬如山，盡管他們并不缺少事業(yè)心、理論知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)，但在現(xiàn)實(shí)面前卻結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)碰了釘子。中方人員對(duì)此也并非全無(wú)感知，或者愿意聽(tīng)之任之、看著公司犯錯(cuò)誤蒙受損失，只是人微言輕，話(huà)語(yǔ)權(quán)有限，有心報(bào)國(guó)無(wú)力回天。
    找到問(wèn)題癥結(jié)后，江川和東風(fēng)日產(chǎn)柴新一屆班子提出：“真正成功的合作，應(yīng)該把投資收益放在第一位，貿(mào)易收益放在第二位，投資收益是合資企業(yè)（項(xiàng)目）做強(qiáng)做大的根本，尊重投資收益是合資企業(yè)成功的基石?！边@首先解決了合資方根本的“思想問(wèn)題”，調(diào)整了企業(yè)的發(fā)展方向。此后又以一組外柔內(nèi)剛的組合拳（與日方相反），在企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格人員和質(zhì)量管理，對(duì)外銷(xiāo)售采用靈活順應(yīng)的政策，將企業(yè)從危險(xiǎn)中拉了回來(lái)。
    上善如水。熟諳中國(guó)國(guó)情的中國(guó)人用中國(guó)的方式解決了DND生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面存在的問(wèn)題。  
    山與水的對(duì)話(huà)纏綿
    東風(fēng)日產(chǎn)柴扭虧脫困過(guò)程中，江川提出并始終堅(jiān)持無(wú)論是當(dāng)投資各方矛盾尖銳時(shí)，還是企業(yè)發(fā)展順利時(shí)，經(jīng)營(yíng)層最應(yīng)該做的就是請(qǐng)中外合作伙伴坐下來(lái)溝通，共同分析問(wèn)題，提出解決方案，使雙方或多方明白道理，確立企業(yè)發(fā)展的共同目標(biāo)，從而分享合作成功的碩果和喜悅。從企業(yè)文化而言，就是真誠(chéng)合作、取長(zhǎng)補(bǔ)短、求同存異。
    DND中日雙方在產(chǎn)品研發(fā)方面的對(duì)話(huà)過(guò)程，基本折射出合資公司文化沖突、適應(yīng)、融合，到創(chuàng)建一種新的企業(yè)文化的全過(guò)程。
    完全引進(jìn)階段：日方堅(jiān)持完全引進(jìn)日本技術(shù)，完全照搬照抄日本產(chǎn)品，并特別強(qiáng)調(diào)，5噸車(chē)就只能載重是5噸、8噸車(chē)就只能載重8噸，堅(jiān)決不能變動(dòng)。日方在此堅(jiān)持技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量體系，看起來(lái)理由充分。中方的理由則有違規(guī)、取巧之嫌。但最后結(jié)果是產(chǎn)品無(wú)人問(wèn)津，而把車(chē)賣(mài)出去才是最硬的道理。
    適應(yīng)性開(kāi)發(fā)階段：為了說(shuō)服日方人員，中方將他們帶到三峽工程工地、山西煤礦等作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，讓他們親眼目睹中國(guó)的道路狀況，親耳傾聽(tīng)中國(guó)用戶(hù)的意見(jiàn)。在事實(shí)面前，日方管理人員同意對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行雙大梁等適應(yīng)性改進(jìn)。這是一個(gè)交學(xué)費(fèi)的過(guò)程、一個(gè)痛苦的過(guò)程，又是一個(gè)必須經(jīng)歷的過(guò)程，中方由此話(huà)語(yǔ)權(quán)增大。
    聯(lián)合開(kāi)放階段：經(jīng)過(guò)事實(shí)教育，日方主動(dòng)提出工作一起做。原來(lái)日方市場(chǎng)調(diào)查不讓中方參與，對(duì)他們的分析評(píng)價(jià)系統(tǒng)嚴(yán)格保密。但由于其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)非技術(shù)因素的無(wú)知，甚至?xí)⒅袊?guó)被調(diào)查對(duì)象的客套話(huà)當(dāng)作目標(biāo)用戶(hù)和預(yù)期市場(chǎng)，致使調(diào)查結(jié)果嚴(yán)重失真。中方參與后，可以準(zhǔn)確把握目標(biāo)市場(chǎng)和用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的要求，并相應(yīng)作出服務(wù)和改進(jìn)，從而提高產(chǎn)品適應(yīng)性、擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)售。
    這個(gè)過(guò)程表面看是雙方話(huà)語(yǔ)權(quán)的爭(zhēng)奪過(guò)程，實(shí)質(zhì)是相互諒解、學(xué)習(xí)、共同成長(zhǎng)和發(fā)展的過(guò)程。DND的事業(yè)從中獲得改善和發(fā)展，一種合資公司獨(dú)有的企業(yè)文化逐步確立。
    東風(fēng)日產(chǎn)柴副總經(jīng)理趙生棟說(shuō)，判斷合資企業(yè)成功與否，就要看誰(shuí)內(nèi)耗最小、沖突最少、融合最快、付出成本最低。中外合資企業(yè)成功的不多，主要就因?yàn)殡p方容忍度不夠、沖突激烈。
    東風(fēng)日產(chǎn)柴合資合作和文化融合的經(jīng)驗(yàn)是相互尊重、相互適應(yīng)，外加企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力。這些來(lái)自實(shí)踐甚至來(lái)自挫折和失敗的經(jīng)驗(yàn)和文化歷程，對(duì)其它合資公司不乏可資借鑒的成分。