當前的歐系輕客市場，第一陣營大打價格牌，以中高端產品壓陣，犧牲中低端產品的一部分利潤，來增加市場的占有率和對新生品牌的擠壓。第二陣營雖然已經嶄露頭角，搶占一些市場份額，但是，總體而言，還是無法改變市場的雙寡頭格局。  
　　  
　　第二陣營要如何實現超越，真正能對第一陣營產生威脅？  
　　  
　　加快調整  
　　  
　　目前，上汽大通和江淮星銳都在積極調整當中，包括組織結構的調整，以增強對于不同區(qū)域和細分市場的反應速度與適應能力。可以說，這兩個新品牌正在換擋，以求更高的發(fā)展速度。  
　　  
　　對于處在第二陣營的上汽大通和江淮星銳而言，生存問題已經解決，現在面臨的主要是發(fā)展問題，也即如何擴大市場占有率，從合資品牌手上、從細分市場上要銷量、拿份額。下面就對上汽大通和江淮星銳做具體分析。  
　　  
　　江淮星銳加入乘用車大家庭  
　　  
　　“江淮星銳”的調整，是在江淮汽車整體組織結構大變革的背景下開展的。  
　　  

　　江淮多功能商用車公司，是江淮汽車在2010年下半年成立的一個事業(yè)部，主營“江淮星銳”歐系多功能商用車品牌，標桿競品就是江鈴福特全順和南京依維柯。2013年8月，江淮汽車發(fā)布公告，撤銷多功能商用車公司，把原來的江淮轎車營銷公司（“和悅”）、江淮多功能車營銷公司（瑞風）、江淮多功能商用車營銷公司合并成為一個大的乘用車營銷公司；原來的江淮轎車制造公司、江淮多功能車制造公司和江淮多功能商用車制造公司合并成為大的乘用車制造公司。  
　　  
　　按照新的江淮乘用車公司營銷公司總經理嚴剛的思路，新的營銷系統(tǒng)實行矩陣式的管理架構，銷售區(qū)域以省級商務中心為業(yè)務單元，打破原來三個不同營銷公司區(qū)域辦事處互相獨立的“弊端”，弱化不同品牌的區(qū)隔，由每個商務中心統(tǒng)一管理“和悅”、“瑞風”和“星銳”這3個品牌的銷售服務。而且，原來合并前各個營銷公司的大區(qū)單元也被取消，代之以更加扁平的省級商務中心和3個分公司（相當于“特區(qū)”），省級商務中心直接管轄本地區(qū)的經銷商，公司本部對省級商務中心的商務政策、促銷政策的授權力度比以前要大很多。  
　　  
　　這種激進的改革方式，也是江淮汽車以前從未有過的。除此之外，星銳這個新品牌能夠在大的乘用車營銷公司范圍內借用瑞風的經銷網絡，這無疑有利于提升星銳品牌及產品的競爭力?，F在的江淮瑞風，僅成熟的一級經銷商就有三四百家，如果這些經銷商的4S店里面有一半都能展示星銳歐系輕客，那么很可能就意味著星銳的銷量也能增加一倍。這一預期，隨著機構調整的到位，也許很快就會付諸實現。  
　　  
　　更加分權上汽大通設立兩大中心  
　　  
　　上汽大通在2013年的調整，既有產品的調整，也有營銷的調整。  
　　  

　　一方面，產品的調整，主要體現在今年7月份推出了2014款大通V80全系車型，各方面性能、工況適應性等產品指標提升明顯；另一方面，營銷的調整，主要是圍繞分權制來展開。  
　　  
　　上汽商用車有限公司在2013年上半年對營銷板塊實施了重大調整，調整形式是在營銷公司內部設立銷售中心和營銷中心，根據不同部門的職能定位，分別劃歸這兩個中心管理。在調整之前，營銷公司直轄銷售部、品牌市場部、服務部等部門單元；調整之后，兩大中心成立，營銷中心整合了品牌管理、市場研究、網絡、售后服務、客戶關系等部門，更注重于打造上汽大通的營銷基礎，即營銷產品力、品牌力和渠道力的提升，以及售后服務體系的建設；銷售中心包括了大客戶銷售、區(qū)域銷售等一線戰(zhàn)斗部門，并負責制定銷售策略、區(qū)域推廣和培訓計劃等方面的商務規(guī)劃。兩大中心分別設立總經理職位，直接對營銷公司總經理負責。  
　　  
　　同時，通過營銷架構調整，更多的商務政策授權被賦予區(qū)域分銷中心，分銷中心可以在很短時間內，對管轄區(qū)域內的經銷商需求、用戶要求和市場需求做出反應甚至決策，減少凡事都向總部匯報的“頻率”，進而縮短決策流程和時間，快速搶占市場。  
　　  
　　總體而言，今年，上汽大通和江淮星銳都進行了大幅度的調整，從組織架構到人員都有較大變動。第二陣營中的兩個品牌不約而同地在2013年年中實施營銷板塊調整，目的是通過組織結構的更加扁平化和一線銷售單元的更多授權，在市場上與全順、依維柯等強勢品牌展開競爭。這個變動是否有效？何時能夠見效？這種變化能否讓兩者的發(fā)展加速呢？