簡介：濰柴找到了一條管理創(chuàng)新之路：繼承發(fā)揚國有企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)勢和創(chuàng)新管理機制的有機結合與辯證統(tǒng)一。  

　　近幾年，一些領先的中國大型國有企業(yè)，在市場競爭中逐漸找到了獨具特色的發(fā)展之路，濰柴控股集團有限公司就是其中之一。  

　　2001年到2007年，濰柴控股集團各項經(jīng)濟指標連續(xù)六年實現(xiàn)翻番增長，業(yè)務收入、利稅總額、利潤總額、出口創(chuàng)匯從16.3億元、9050萬元、1992萬元、4012萬美元增長到428億元、48億元、34.5億元、5.5億美元，分別增長25倍、52倍、172倍和12.8倍。 

　　連續(xù)6年以約100%的速度增長，對于一個正常發(fā)展的企業(yè)來說，是不可思議的。以業(yè)務收入2007年428億為基礎，如果再以100%的速度增長6年，那將出現(xiàn)一個天文數(shù)字：27488億。當然，隨著規(guī)模的擴大，我們知道，沒有哪個企業(yè)能長期保持100%的增長速度。 

　　濰柴控股集團的發(fā)展速度，基礎當然是中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展。在這個基礎上，這家國企探索出的獨特的管理思想和經(jīng)驗，起到了重要的作用。《國企》雜志將之概括為“濰柴動力的中國式管理”，其特點是土洋結合，融會貫通。用他們自己的話說，就是找到了一條管理創(chuàng)新之路：繼承發(fā)揚國有企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)勢和創(chuàng)新管理機制的有機結合與辯證統(tǒng)一。 

　　不忘老傳統(tǒng) 

　　2007年4月，《國企》曾以《常德傳的中國式管理》報道過青島港集團重視國企傳統(tǒng)與現(xiàn)代西方管理理念結合的故事。在濰柴，你可以看到這種故事的又一個版本。 

　　1998年，譚旭光為首的領導班子上任伊始，即向全體職工提出了“約法三章”的鄭重承諾： 

　　堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；撲下身子，真抓實干，為企業(yè)干實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的我們首先做到，不允許職工做的我們堅決不做。 

　　譚旭光“約法三章”反映出了國企幾十年堅持的“干群一心、同甘共苦”的精神底蘊，體現(xiàn)出了“對國家負責、對單位負責、對職工負責”的國企傳統(tǒng)，真正喚醒了員工的認同感和感情共鳴，激發(fā)起了沖天的發(fā)展激情和拼搏精神。 

　　十年過去，濰柴的一切都已發(fā)生了巨大變化，而“約法三章”卻沒有變，成為企業(yè)的立廠之本。 

　　譚旭光還提出了“濰柴大家庭”的概念：職工都是這個家庭中的一員，家業(yè)興旺和職工個人發(fā)展是統(tǒng)一的，干部要像對待自己的孩子、親人一樣對待職工。 

　　在具體工作中，濰柴堅持了職工代表大會、民主評議領導干部等傳統(tǒng)形式，保持著上下溝通的渠道通暢，維護著職工當家做主的權利；濰柴堅持把職工的生活作為首要問題抓好抓實。 

　　2000年，濰柴與其他國企一樣實行了“下崗分流、減員增效”的改革措施，而與其他國企不一樣的是，濰柴從1.4萬人減到7000人，沒有一名職工失業(yè)，全部跟隨崗位或業(yè)務實現(xiàn)了從“國企職工”到“多元化投資主體企業(yè)職工”的身份轉(zhuǎn)換，并且要求改制單位簽訂了“五年內(nèi)保證參與改制職工的工作崗位”的協(xié)議承諾。 

　　從治療國企病到精益管理 

　　1999年時，面對市場經(jīng)濟大環(huán)境的變遷，濰柴找到國有企業(yè)病根在于管理機制，機制一變，活力無限。根治國企病的藥方就是“引入市場機制”。 

　　濰柴的管理變革首先向機構人事開刀，引入市場競爭機制，實行人事制度改革，對領導干部、管理人員一律實行聘任制、交流制、競聘制，“能者上，平者調(diào)，庸者下”。其次是引入市場淘汰機制，實行用工制度改革，按照各單位生產(chǎn)、工作任務負荷大小和責任輕重程度，進行定編、定崗、定員，實行全員競爭上崗，對一些不適應崗位要求的，安排離崗培訓或重新?lián)駦彛纬闪舜鎯?yōu)汰劣的用人機制。第三是引入市場價值機制，實行分配制度改革，對管理和工程技術人員實行技術職稱評聘分開，對生產(chǎn)工人實行計件計時工資，把職工的收入與個人業(yè)績、部門考核結果和企業(yè)的綜合效益掛起鉤來，實行按崗取酬、按貢獻取酬，把“單位發(fā)工資”變成了“個人掙工資”。一時間，市場機制像水流一樣，浸潤了濰柴和全體職工，濰柴的管理變革也水到渠成，開始了自2000年起連續(xù)五年翻番增長，2004年實現(xiàn)了銷售收入100億元的業(yè)績，震驚了整個汽車行業(yè)。 

　　2004年實現(xiàn)香港上市后，濰柴已經(jīng)成為國內(nèi)柴油機行業(yè)的排頭兵和領軍企業(yè)。他們面對的環(huán)境放大成了世界經(jīng)濟舞臺，對手也變成了世界同行先進企業(yè)，特別是2005年并購重組湘火炬后，濰柴自身更發(fā)展成為集團化企業(yè)。此時的濰柴，把管理變革的重點轉(zhuǎn)移到了“引進世界先進管理理念，實現(xiàn)精益管理”的方向。 

　　濰柴首先把信息化建設作為管理提升的重點工程，成功建設了ERP系統(tǒng)，建立了標準、規(guī)范、統(tǒng)一、高效的管理平臺。與此同時，濰柴引入全面預算管理理念，專門設立了成本控制中心，從建立預算組織保證體系，優(yōu)化預算制度支持體系，完善綜合績效考核體系，設計預算分析改進體系四個方面，構建了全面預算管理體系，把“花了算”變革成了“算著花”。 

　　通過兩年的實踐，成本費用大幅降低，2006年企業(yè)降低成本2.7億元，2007年降低成本3億元，今年預計降低成本3.3億元。同時，濰柴還引進了精益六西格瑪管理、卓越績效管理、精益生產(chǎn)管理、5S現(xiàn)場管理等多種規(guī)范科學的管理理念和管理體系，并根據(jù)集團管理的需要加強了戰(zhàn)略管理和流程再造管理，實現(xiàn)了管理適應企業(yè)發(fā)展要求的二次變革，走上了內(nèi)涵式發(fā)展的道路。 

　　關鍵在于執(zhí)行力 

　　濰柴管理部門的工作人員對記者說，譚旭光董事長曾經(jīng)說過我們制定的管理制度是一堆廢紙。為什么？管理制度在工作中得不到落實，得不到執(zhí)行，那不跟廢紙一樣嗎？ 

　　而現(xiàn)在，“干就要負責”成了濰柴人的口頭語。在濰柴，到處都可以聽到這樣一句不加任何修飾的豪言，用當前的說法來表達應該稱為執(zhí)行力。濰柴的管理并不是最先進的，但它的執(zhí)行文化卻是現(xiàn)代大企業(yè)中少見的。在總結濰柴短短10年間發(fā)生的巨變時，譚旭光認為，“令行禁止，政令暢通”的執(zhí)行文化是濰柴事業(yè)成功的保證。 

　　譚旭光上任后，開始了濰柴歷史上最艱難、最痛苦的一次改革——精簡機構、縮減管理人員。在這場復雜的觸及許多人切身利益的改革中，譚旭光個人的態(tài)度、行動將直接影響改革的成功與否，許多人都在明處或暗處盯著他，看他能否在利益面前以及權利的斗爭中做到不因私利、人情而暗箱操作。無欲則剛，譚旭光頂著種種壓力將最棘手的機構和人事改革無私無畏地進行了下去，將管理部門由53個減為35個，管理人員由1550人縮減為700人，輔助人員由4400人減為2200人。當一把手率先做到言必行、行必果以后，執(zhí)行文化開始在濰柴扎根。 

　　譚旭光印象 

　　譚旭光最明顯的一個特點是底氣十足。他站在會場向記者們說：有什么問題，你們隨便提！對這樣一個超常規(guī)發(fā)展的企業(yè)，當然免不了有尖銳的問題，不過他確實能頭頭是道地一一化解。 

　　譚旭光的另一個特點也許容易被忽視：格外謹慎。幾年時間里，他先后聘請十幾家國際著名的咨詢公司，像給病人看病一樣評估濰柴的每一件大事。對一個超常規(guī)發(fā)展的企業(yè)容易出現(xiàn)的問題，他隨時保持警惕。 

　　鏈合創(chuàng)新 

　　世界第一款對發(fā)動機、齒輪箱和車橋進行系統(tǒng)匹配和研發(fā)的“動力總成”產(chǎn)品，去年底在濰柴動力誕生。這就是說，整車廠只要匹配設計自己特色的駕駛室和車廂，一款新型卡車或客車就可以推向市場，研發(fā)周期縮短為原來的1/5。這個“動力總成”就是濰柴動力“鏈合創(chuàng)新”技術開發(fā)思路的成果之一。 

　　6月28日，濰柴動力與福田汽車在京簽署全面戰(zhàn)略合作協(xié)議。協(xié)議中的一項重要內(nèi)容，就是雙方進一步建立技術創(chuàng)新的共同研發(fā)機制，將合作設立基于整車需要的動力系統(tǒng)技術研發(fā)中心，同時整合各自在全球的研發(fā)機構，從而有效降低雙方設計成本、確立更強的競爭力。借此，福田汽車節(jié)約了試驗成本，濰柴動力獲得了良好穩(wěn)固的客戶關系。在這樣獨特的“縱向創(chuàng)新”方式中，一個以研發(fā)為紐帶的新的共同體誕生了。