產(chǎn)業(yè)升級、兼并整合、多元化和國際化，過去7年來這一輪商業(yè)周期的所有主旋律，萬向一樣也沒有錯(cuò)過。只不過他選擇了另一種更加穩(wěn)健低調(diào)和迂回的方式。
魯冠球今年60歲，按照孔子的說法，已到“聞其言而知其微旨”的耳順之年。而他領(lǐng)導(dǎo)的萬向集團(tuán)也已經(jīng)走過了35個(gè)年頭。
1969年的魯冠球，是個(gè)窮極思變集資4000元帶著6個(gè)農(nóng)民搞鐵匠鋪的大膽年輕人；1991年的魯冠球，是《Newsweek》封面上雄心勃勃充滿自信的中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家代表；2005年的魯冠球，是杭州郊外帶著一口蕭山鄉(xiāng)音睿智練達(dá)的老者。
從杭州機(jī)場去往蕭山的路上，一個(gè)當(dāng)?shù)氐某鲎廛囁緳C(jī)帶著幾分欽佩并且準(zhǔn)確地告訴我們：萬向集團(tuán)的“掌門人”魯冠球在今年中國百富榜上位列第七，個(gè)人財(cái)富80億元人民幣。自從1999年胡潤第一次推出“中國富豪榜”以來，他是在前十名中位子坐得最穩(wěn)的人物。
從1999－2005年，正好是中國商界從低谷、到奮起爬升、到遭遇宏觀調(diào)控而略顯沉寂的又一輪。
這七年可能是中國商業(yè)史上最多姿多彩也是最殘酷激烈的七年。
聯(lián)想、華為、海爾、TCL、盛大、順馳、百度——一個(gè)又一個(gè)“明星”企業(yè)交替登場。
互聯(lián)網(wǎng)、通信、房地產(chǎn)、汽車、能源、鋼鐵、零售——一個(gè)又一個(gè)暴利產(chǎn)業(yè)冷熱輪回。
牟其中、楊斌、仰融、宋如華、周正毅、唐氏兄弟、張海、顧雛軍——一個(gè)又一個(gè)企業(yè)豪杰上臺下臺。
而昔日的潮頭人物魯冠球，除了每年的全國人大會議和偶爾一些慈善活動，卻越來越少出現(xiàn)在聚光燈下。他和他的萬向集團(tuán)究竟在忙些什幺？
1999年，亦是萬向集團(tuán)新的一頁的開始。三十而立的魯偉鼎從美國學(xué)成歸來，接任萬向集團(tuán)CEO，而魯冠球則退居集團(tuán)董事局擔(dān)任主席。與此同時(shí)，萬向的第三個(gè)“十年規(guī)劃”開始，目標(biāo)是在2009年實(shí)現(xiàn)企業(yè)日創(chuàng)利潤1000萬元人民幣，員工最高年收入突破1000萬元。
產(chǎn)業(yè)升級、兼并整合、多元化和國際化，過去7年來這一輪商業(yè)周期的所有主旋律，萬向一樣也沒有錯(cuò)過。只不過他選擇了另一種更加穩(wěn)健低調(diào)和迂回的方式。
過去7年中，萬向集團(tuán)營業(yè)額的年復(fù)合增長率為25.89%。1999年的萬向是一個(gè)年?duì)I收60億的企業(yè)，日創(chuàng)利潤100萬；2004年的萬向，營業(yè)收入208億，日創(chuàng)利潤500萬元。
“保持家族企業(yè)的活力也許是世界上最艱巨的管理任務(wù)”美國著名的家族企業(yè)管理學(xué)者蘭德爾·卡洛克和約翰·沃德在《怎樣保持家族企業(yè)健康發(fā)展》一書中這樣開場。
如果考慮到，中國小企業(yè)的平均壽命是2.9年，大企業(yè)的平均壽命為7－8年，那幺，今天仍然是家族式管理的萬向活得比絕大多數(shù)中國企業(yè)都要長壽而且健康。
“萬向集團(tuán)是一個(gè)相對比較執(zhí)著也比較獨(dú)特的中國民營企業(yè)，它不是太隨意的根據(jù)各種機(jī)會進(jìn)行轉(zhuǎn)換，它很堅(jiān)持”，羅蘭·貝格咨詢公司中國區(qū)總經(jīng)理朱偉如此評價(jià)。
過去7年，也是魯冠球開始著力栽培接班人的過程。（1999年，《中國企業(yè)家》曾在封面故事中《子承父業(yè)的誘惑》報(bào)道了魯冠球與其子魯偉鼎交接班的故事。）魯冠球坦承：萬向在資本運(yùn)作層面的頻繁出手，與魯偉鼎走上前臺有著直接關(guān)系。在下屬看來，他的兒子“小魯”偉鼎思維之周全，想法之大膽，斗志之高昂，都跟“老魯”形成了良好互補(bǔ)；而他的小女婿倪頻則創(chuàng)立萬向美國公司，為萬向打開了通過國際市場的接口；另一個(gè)女婿韓又鴻執(zhí)掌的上海萬向資源，則貢獻(xiàn)了去年萬向集團(tuán)超過1/4的利潤。
盡管魯冠球和他的家族一磚一瓦細(xì)心構(gòu)建的萬向帝國才初露雛形，但是，萬向正在描畫的是中國企業(yè)發(fā)展的另一種軌跡。如果真要說過去7年有什幺是不變的話，是魯冠球如影隨形的危機(jī)感，勝敗亦然的平常心，刻苦謙卑的學(xué)習(xí)態(tài)度和幾十年如一日的持之以恒。
“什幺叫成功呢？今天的成功不等于成功。今天你說我好，明天我一個(gè)大的失誤，我就前功盡棄了。企業(yè)就是看阿拉伯?dāng)?shù)字，你能生存下來，穩(wěn)固向前就是好?！濒敼谇蛉缡钦f，“現(xiàn)在我不能講我成功，也不能說我失敗。要隨著變化而變?！?/P>
西諺有云：“狐貍知道很多事情，但是刺猬知道一件大事”，魯冠球說自己看不懂互聯(lián)網(wǎng)、不敢造汽車，搞不好房地產(chǎn)，不會做鋼鐵……，那幺他真正知道的又是什幺？
在中國商界，被譽(yù)為“常青樹”者，至今仍惟魯冠球一人。
不要爭，慢慢來
萬向普一開始做收購兼并的布局，就沿著制造業(yè)和農(nóng)業(yè)兩條戰(zhàn)線進(jìn)行，遵循的是魯冠球的“不熟不做”的策略。選擇優(yōu)質(zhì)的公司，以戰(zhàn)略投資者的身份先做二股東，不急于參與管理，積累行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，分享投資收益。但這樣的務(wù)實(shí)戰(zhàn)略很快遭遇到德隆這樣的強(qiáng)大對手的挑戰(zhàn)。
“德隆崩盤之后，唐萬里就在這里跟我長談過好幾次，”2005年10月24日上午，魯冠球指著《中國企業(yè)家》記者面前的沙發(fā)感嘆道，“做企業(yè)千萬不要超越自己的承受能力，不要做到心有余而力不足的地步。現(xiàn)實(shí)很殘酷，成者為王，敗者為寇?！敝劣谒麄儌z談話的具體內(nèi)容，魯冠球不肯詳言。
萬向跟德隆正式打交道始于收購“華冠科技（600371）”一役。與唐氏兄弟的相逢，很大程度上源于萬向與后者商業(yè)路徑的重迭。在萬向的商業(yè)圖譜上，2000年以前，就已經(jīng)擁有兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊：一是以汽車零配件為主的制造業(yè)務(wù)，核心是萬向錢潮（000559）；二是投資比較分散的農(nóng)業(yè)板塊。自稱有“農(nóng)民情節(jié)”的魯冠球前30年在農(nóng)業(yè)上的小規(guī)模投資可謂屢戰(zhàn)屢敗。上世紀(jì)70年代，他想在每個(gè)村辦一個(gè)企業(yè)，結(jié)果失敗了；80年代，搞立體農(nóng)業(yè)，辦農(nóng)場，又失敗了；90年代搞創(chuàng)匯農(nóng)業(yè)，還是沒成。對此，他的總結(jié)是：做任何事不能脫離環(huán)境，自己還要有這個(gè)能力。
2000年后，羽翼豐滿的萬向開始采取收購兼并的方式，將資本投入到一家優(yōu)質(zhì)的企業(yè)，并在相對較短的時(shí)間內(nèi)將其“培養(yǎng)”成為上市公司。這種放長線、吊大魚的投資手法，讓萬向獲取了更大的利益。
2000年6月，萬向集團(tuán)以戰(zhàn)略投資者的身份出資5225萬元從黑龍江富華集團(tuán)手中受讓華冠科技（主營業(yè)務(wù)為玉米深加工）23.75%的股份，成為其第二大股東。2002年9月，該企業(yè)在上交所掛牌交易，萬向的投資實(shí)現(xiàn)增值。同年12月2日，仍持有27.45%的股權(quán)位列頭號大股東的富華集團(tuán)與新疆德隆達(dá)成協(xié)議，華冠科技董事會遂以通訊表決的方式通過了出資收購赤峰德農(nóng)種業(yè)有限公司41％的股權(quán)及公司部分高管的更換等事宜，并于次年10月增持到75％，累計(jì)耗資1億多元。赤峰德農(nóng)的原控股股東是德隆系的核心企業(yè)德農(nóng)種業(yè)，該企業(yè)被視作德隆旗下最值錢的兩塊資產(chǎn)之一。
在華冠控股赤峰德農(nóng)后，德隆系的人員迅速進(jìn)入華冠科技的高管層，把持?jǐn)?shù)名董事、總會計(jì)師和副總經(jīng)理的職位。魯冠球回憶說，“德隆在農(nóng)業(yè)上比我們強(qiáng)，后來隨著富華集團(tuán)能力的削弱，德隆有能力搞好，就乘機(jī)進(jìn)來了。我們能不能把華冠搞好，我們自己心里沒底，他有能力把他搞好，他就進(jìn)來?！?/P>
很快，華冠科技被帶入德隆系內(nèi)部的“擔(dān)保圈”。2003年2月，在萬向三位董事反對的情況下，華冠科技董事會通過了與德隆旗下湘火炬（000549）互保協(xié)議的議案，最高擔(dān)保金額為2億元。相關(guān)資料顯示，華冠科技最終為湘火炬提供1.64億的連帶責(zé)任擔(dān)保，湘火炬則為其提供了0.8億的擔(dān)保。同年9月，華冠科技董事會以7名董事同意、3名反對、一名未出席的投票結(jié)果，決定將一項(xiàng)與主業(yè)密切相關(guān)的投資計(jì)劃變更為投資設(shè)立黑龍江德農(nóng)種業(yè)，為此華冠科技要出資4000萬元。對此，來自二股東萬向集團(tuán)的三位董事均表示反對，但由于富華集團(tuán)和德隆站在同一條戰(zhàn)線，斗爭無濟(jì)于事。
魯冠球與唐氏兄弟在經(jīng)營理念、運(yùn)作方式上的差異顯而易見，在德隆崩盤前的一年多里，可以用“啞忍”來概括萬向在華冠中的情形。一位知情的投行人事向本刊透露，面對德隆的霸道，魯冠球給萬向人員的指示是：“不要爭，慢慢來。事情是干出來不是斗出來的。什幺事要講規(guī)律，而不是按規(guī)矩，規(guī)矩是人定的，是權(quán)力定的，規(guī)律是自然的，是講科學(xué)的。所以一切讓時(shí)間來說話。”
2004年6月，德隆系崩盤，萬向迅速從華富集團(tuán)手中獲得6.2％的股權(quán)，成為華冠科技的第一大股東，并將該企業(yè)注入萬向三農(nóng)有限公司。在華冠科技的經(jīng)歷讓萬向體會到了做二股東的不容易，但魯冠球并沒有因此而改變?nèi)f向習(xí)慣以二股東身份進(jìn)入企業(yè)的一貫作風(fēng)。截至目前，萬向仍是承德露露（000848）、中色股份（000758）、航民股份(600987)等多家上市公司的第二大股東。萬向的投資的風(fēng)格仍然是“不熟不做”。
據(jù)魯冠球身邊人士稱，魯冠球多年以來養(yǎng)成的一個(gè)習(xí)慣是，每當(dāng)一個(gè)知名企業(yè)出現(xiàn)大的起落，他就會把下面的人收集好各種資料，將高層召到自己不足十五平米的辦公室里，和大家一起分析這些企業(yè)為什幺會倒。
升級萬向
……萬向所有的產(chǎn)業(yè)升級、收購和投資都是為了增加價(jià)值。萬向的戰(zhàn)略不是本本主義的，也沒有一定要整合某個(gè)產(chǎn)業(yè)的野心或者做到世界第幾名，萬向的戰(zhàn)略根據(jù)市場變化而變化。
2005年萬向集團(tuán)年會上，總裁偉鼎跟下面來自各地的管理人員講了這樣一個(gè)故事：
一個(gè)窮學(xué)生以3個(gè)銅幣的低價(jià)購得了一本亞歷山大圖書館被火毀后殘存的、沒有任何學(xué)術(shù)價(jià)值的舊書。無書可讀，窮學(xué)生時(shí)常翻閱這本舊書。書被翻破了，掉出一張小紙條，上面寫著：試金石是能把任何金屬變成純金的一種小鵝卵石，和一般的鵝卵石相比，試金石摸上去是溫暖的。
獲知這一秘密后窮學(xué)生欣喜若狂，立刻趕到海邊尋找試金石。但撿到手中的鵝卵石都是涼的。他不斷地?fù)炱瘗Z卵石向大海扔去。日復(fù)一日，竟成了習(xí)慣，鵝卵石越扔越遠(yuǎn)，他的力氣也越來越大。終于有一天，他撿到了一塊溫暖的鵝卵石。然而，習(xí)慣成自然，當(dāng)意識到那是試金石時(shí)，手中的鵝卵石已被扔到了深海之中。
窮學(xué)生徹底失望了，一無所獲地回到了城里。正好國王擺擂臺選拔大力士，一旦被選中，就可以獲得大量財(cái)富和伯爵稱號。窮學(xué)生，看了一會熱鬧，發(fā)現(xiàn)自己擲石頭練成的力氣比臺上的大力士都要大得多，結(jié)果他上臺后打敗了所有對手。窮學(xué)生的命運(yùn)因此改變。
偉鼎引用這個(gè)故事就是告誡所有管理人員要“持之以恒”，要在得失面前保持“平常心”“奮斗十年添個(gè)零”，在萬向過去的30多年里，魯冠球的這個(gè)口號從來沒有落空過。70年代，萬向?qū)崿F(xiàn)日創(chuàng)利潤1萬元，80年代為10萬元，到1999年是100萬元，2009年的目標(biāo)是1000萬元。
盡管多元化的舞步在加速，但萬向始終把做大做強(qiáng)汽車零部件產(chǎn)業(yè)當(dāng)成核心要務(wù)。作為萬向制造業(yè)的核心，萬向錢潮的資產(chǎn)和銷售規(guī)模均占整個(gè)萬向集團(tuán)的1/4，利潤貢獻(xiàn)為1/5，接近4億左右。2004年以來，原材料價(jià)格上漲20％，車市驟然變冷，整車廠將降成本的壓力不斷分解給零部件供應(yīng)商。萬向集團(tuán)董事局董事、萬向錢潮總經(jīng)理周建群對本刊說，如果十年前看到今天的市場情形，可能當(dāng)時(shí)都沒有信心做下去了。以最老的萬向節(jié)產(chǎn)品為例，成本是當(dāng)年的2－3倍，價(jià)格只有十年前的一半。但盡管如此，隨著萬向的規(guī)模和運(yùn)營效率的成倍提高，十年來萬向錢潮的利潤還是增長了6倍。
萬向的應(yīng)對市場變化的策略是，對內(nèi)實(shí)現(xiàn)管理的升級，對外實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上的升級。
目前萬向錢潮旗下有32家子公司，在內(nèi)部魯冠球自90年代以來就提出“大集團(tuán)戰(zhàn)略，小核算體系”。所謂“大集團(tuán)戰(zhàn)略”是指以資源共享為核心的整體營銷管理，強(qiáng)調(diào)共享技術(shù)、共同市場、集中采購、集中控制資金和投資方向?！靶『怂泱w系”指每家子公司、專業(yè)廠都是自負(fù)盈虧，獨(dú)立核算。魯偉鼎十分看重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制。不僅各個(gè)單位的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人全部由集團(tuán)任命，設(shè)立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，而且成立一個(gè)由二十多個(gè)人組成的監(jiān)察室，成員中相當(dāng)一部分是從總經(jīng)理、廠長位置上退下來的創(chuàng)業(yè)員老，這些成員每個(gè)月都會到各廠進(jìn)行審計(jì)、監(jiān)察。
為了消化成本上漲給利潤率帶來的壓力，魯偉鼎提出“拿來主義”。為了改善生產(chǎn)組織的運(yùn)行模式，萬向請來兩位從豐田退休的專家，對物流、供需流進(jìn)行改造，通過提高周轉(zhuǎn)速度消化產(chǎn)品利潤率的降低。
在產(chǎn)業(yè)鏈上，萬向的發(fā)展路徑是先零件、后部件，先國外、后國內(nèi)，先二級市場、后一級市場，以此完成產(chǎn)業(yè)鏈上的升級。在國內(nèi)，萬向已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從向一級供貨商的升級，即開始為主機(jī)廠直接提供模塊總成，在海外基本上還是以O(shè)EM（貼牌制造）的方式為偉士通、德爾福等系統(tǒng)供應(yīng)商提供配件。
魯偉鼎在2005年年會上說，萬向制造的大方向是要從一個(gè)零部件制造商升級為一個(gè)工業(yè)服務(wù)商，但這是在2009年這個(gè)“十年計(jì)劃”達(dá)成以后的事。而在此之前的工作，是夯實(shí)基礎(chǔ)。
在對一些國有零配件企業(yè)進(jìn)行收購時(shí)，萬向首先考慮的是否能提升現(xiàn)有主業(yè)，獲得有效資產(chǎn)。以收購一汽保險(xiǎn)杠的獨(dú)家供應(yīng)商蘭寶信息為例，該公司資產(chǎn)規(guī)模達(dá)30億，每年僅保險(xiǎn)杠的收入為10億，萬向?qū)ζ涞母櫴加?000年。但當(dāng)時(shí)以實(shí)業(yè)為主的蘭寶信息卻轉(zhuǎn)型高科技，并投資創(chuàng)建了華禹光谷，這與萬向的經(jīng)營理念顯然不同。思考再三，萬向放棄了收購蘭寶信息。
然而4年中，蘭寶信息在高科技上碰了個(gè)頭破血流。2003年，華禹光谷虧損額高達(dá)1億，2004年5月17日，蘭寶信息被迫退出華禹光谷。 在此后不到一個(gè)月，長春市國資委、萬向集團(tuán)及君子蘭公司就簽署協(xié)議書，同意萬向集團(tuán)作為戰(zhàn)略投資者全面參與長春君子蘭集團(tuán)國有企業(yè)改制重組工作。2004年8月，萬向正式將蘭寶信息收編旗下。收購前萬向在其總資產(chǎn)里扣除了5億不良資產(chǎn)，但進(jìn)入后還是發(fā)現(xiàn)，其遺留問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過收購前大股東的介紹?！拔覀円呀?jīng)把蘭寶的零部件業(yè)務(wù)剝離出來，其它歷史問題肯定要靠政府解決為主?！敝芙ㄈ赫f道。
從2001年起，萬向開始為國內(nèi)主機(jī)廠供應(yīng)模塊，目前在長春、十堰、海南、蕪湖、柳州等地區(qū)的整車廠旁設(shè)有工廠，主要產(chǎn)品為底盤、排氣系統(tǒng)等。要求實(shí)現(xiàn)每隔一小時(shí)、半小時(shí)供貨一次，成為當(dāng)?shù)鼗?、集成供貨的模塊廠。
同時(shí)，萬向美國是萬向服務(wù)商戰(zhàn)略的國際化接口。舍勒、UAI、洛克福特等萬向收購的企業(yè)都是在價(jià)值鏈的下游，同時(shí)也是萬向的客戶。萬向收購他們之后，把技術(shù)和生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國，繼續(xù)使用原來的品牌和渠道，從而獲取高附加值，萬向的零部件業(yè)務(wù)在美國的投資回報(bào)率高達(dá)100％，而其中關(guān)鍵就在于“萬向是一個(gè)能在美國講中文，在中國講英文的公司”。
除了龐大的主營業(yè)務(wù)，萬向還有很多其它投資。比如去年為萬向貢獻(xiàn)利潤最大的上海萬向資源，光銅期貨套利就超過4億，最近上海萬向還投資了4億石油轉(zhuǎn)運(yùn)碼頭上。而萬向三農(nóng)的投資范圍之廣，從遠(yuǎn)洋漁業(yè)到速生林，再到飲料等等。
倪頻對此的解釋是：“不管什么戰(zhàn)略，關(guān)鍵還是一個(gè)問題，你能不能創(chuàng)造價(jià)值，你不能創(chuàng)造價(jià)值你就走開，創(chuàng)造價(jià)值首先給錢這也是一個(gè)價(jià)值，經(jīng)營管理也是一個(gè)價(jià)值，我們現(xiàn)在那里有價(jià)值呢？在汽車零部件有經(jīng)營管理的價(jià)值，像其它行業(yè)我們只有出錢第一的價(jià)值。”
萬向的終極目標(biāo)是什么？魯冠球說，未來萬向會有十個(gè)集團(tuán)，其中汽車零部件產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)是做強(qiáng)、做大。至于要做到多大，要看市場的變化?！八?，你不變，那你會倒霉?！?所以，萬向只有利潤目標(biāo)，沒有規(guī)模目標(biāo)。
不為收購而收購
萬向收購的目的不是為了榨取剩余價(jià)值，而是要創(chuàng)造更大的價(jià)值。萬向不會為了一個(gè)大戰(zhàn)略方向，就不計(jì)成本的收購。這是魯冠球跟顧雛軍這些所謂產(chǎn)業(yè)整合者、中國“摩根”最大的不同。
在農(nóng)業(yè)投資領(lǐng)域，萬向被動地與德隆正面交鋒，而在其核心業(yè)務(wù)汽車零部件制造領(lǐng)域的收購中，萬向遭遇到了同樣霸氣的行業(yè)外來者——格林柯爾。翻開舊帳，顧雛軍在一年多前以一貫的閃電速度完成對ST襄陽軸承的收購，而競購對手萬向集團(tuán)則被普遍描繪成功敗垂成、意外失手的一方。結(jié)果今年5月，顧氏科龍爆出黑洞，格林柯爾大樹將傾。
襄陽軸承廠（以下簡稱襄軸）是國家四大軸承基地之一，也是當(dāng)時(shí)全國最大的汽車軸承生產(chǎn)專業(yè)廠。2003年前后，萬向每年在軸承方面的收入為5億多元，襄陽軸承則有2億。恰好，湖北省委書記俞振聲來萬向參觀，與魯冠球達(dá)成口頭承諾，基本定下由萬向接手襄軸，受讓襄軸第一大股東襄軸集團(tuán)手中的股份。但是，在襄軸內(nèi)部管理層始終存在兩派意見：希望萬向來做和繼續(xù)由自己來做。
自2003年4月起，由魯偉鼎領(lǐng)軍，來自萬向投行部門的20多人數(shù)次到襄軸進(jìn)行盡職調(diào)查，之后提出對襄軸進(jìn)行瘦身的要求，雙方焦點(diǎn)集中在人員安置和進(jìn)入成本上。據(jù)消息人士稱：在人員接收方面，截至2002年底，襄軸在職員工7000多人，當(dāng)?shù)卣Ｍf向能夠安置4200人，而在萬向計(jì)劃拿出的整合成本中，除去周轉(zhuǎn)資金，剩下的最多安置2400人左右。在收購價(jià)格上，遣散職工的補(bǔ)償金2億多元以及歷史遺留對職工個(gè)人的負(fù)債近1億元，萬向均要求由大股東承擔(dān)。
到2003年底，襄軸員工削減到1600人，萬向?qū)?000萬元打入襄軸的帳戶，但就在正式簽署收購協(xié)議的前夕，魯冠球拍板決定：放棄收購。有關(guān)投行人士向本刊透露，原因之一是人員安置方案引起大量員工不滿，魯冠球擔(dān)心入主后難以控制局面，最終放棄；而魯冠球?qū)Ρ究硎荆宏P(guān)鍵問題是有幾本帳沒有算好，一些負(fù)債誰也不愿來承擔(dān)?！拔覀儾皇菫榱耸召彾召彛且演S承產(chǎn)業(yè)鏈整合起來。不是去賺點(diǎn)剩余價(jià)值，而是要創(chuàng)造更大的價(jià)值?！濒敼谇蛘f，“無效的東西必須去掉。資產(chǎn)價(jià)值100塊的，我不會出80、90塊，那是國有資產(chǎn)流失，但你要1000塊，這個(gè)誰來承擔(dān)？進(jìn)入者怎幺整頓？一定要實(shí)事求是。”
萬向最終決定退出謀劃兩年的收購，格林柯爾隨后閃電進(jìn)入。對于顧氏的迅速入主，一位原襄陽軸承的內(nèi)部員工曾表示：“我們都覺得不可思議，才和格林柯爾談了一個(gè)月，就把廠子賣給它了?！鳖欕r軍每股2.6元的出價(jià)不僅高于萬向之前決定的每股出價(jià)2.3元，而且顧雛軍慷慨地全盤接納了襄軸的7000多員工，同時(shí)繼續(xù)由原來的管理層經(jīng)營。
對此，東方高圣投資顧問公司的分析員姚文祥認(rèn)為：“魯冠球的收購風(fēng)格首先是先談成本，再講收益；成本是預(yù)先發(fā)生的，而收益卻是不確定的，當(dāng)收購成本超出計(jì)劃時(shí)，他就堅(jiān)決放棄。而顧雛軍往往把收購目標(biāo)作為提款機(jī)，之所以不計(jì)較收購的成本，這是戰(zhàn)略家的思維，是因?yàn)樗梢酝ㄟ^收購的上市公司快速獲取大量資金?！?/P>
在過去的七年里，萬向集團(tuán)投資部提交到魯冠球那里的投資計(jì)劃書里，100份里難得有一份通過。即使是跟蹤調(diào)查多年，魯偉鼎認(rèn)為收購方案已經(jīng)十分成熟的項(xiàng)目，身為董事局主席的魯冠球也常在最后一刻行使決定性的否決權(quán)。襄軸如此，不久前競購湘火炬同樣如此。
早在2004年3月德隆系瀕臨倒塌的境地，萬向在謀求成為控股華冠科技之時(shí)，魯偉鼎就已經(jīng)為德隆旗下的另一塊資產(chǎn)——湘火炬而心動。在國內(nèi)汽配行業(yè)，湘火炬僅次于萬向，位列第二，其主營業(yè)務(wù)是重型車、高性能輕型越野車、汽車零部件(火花塞、減震器、變速箱、車橋等)等。3個(gè)月后，在成為華冠科技的第一大股東的同時(shí)，萬向與德隆簽訂了收購湘火炬的協(xié)議。依據(jù)2003年湘火炬的年報(bào)數(shù)據(jù)，萬向計(jì)劃出資6.4億元。魯偉鼎自稱，這份協(xié)議的制作周詳細(xì)致，讓后來接手德隆的華融資產(chǎn)管理公司幾乎無可挑剔。
盡管今年7月萬向根據(jù)華融的要求將收購價(jià)格提高到7.8億，但華融還是決定對湘火炬進(jìn)行招標(biāo)。8月，濰柴動力（濰坊）投資有限公司以10.2億的報(bào)價(jià)勝出，萬向的報(bào)價(jià)是8.2億。“湘火炬超越了我們承受的能力了。10點(diǎn)幾個(gè)億，他們收了，可能他們（濰柴動力）能做好，但這要時(shí)間來檢驗(yàn)。我們是按照凈資產(chǎn)和資產(chǎn)回報(bào)率來算，因?yàn)槲覀円此馁Y產(chǎn)能不能增值。他們是按照營業(yè)額來算?！?/P>
事實(shí)上，對于湘火炬的收購，父子的意見有很大的分歧。對魯偉鼎來說，收購湘火炬是謀劃以久，志在必得的。而魯冠球認(rèn)為，對湘火炬的收購已經(jīng)超過了萬向承受的能力，按照凈資產(chǎn)和投資回報(bào)率算，收購價(jià)格必須控制在7－8個(gè)億?！坝袪幷撌钦５?，沒有爭論就不算干事業(yè)了。但爭論再大，也要服從董事局。”魯冠球說。然而，失手湘火炬還是讓魯偉鼎感到“身心疲憊”，收購戰(zhàn)結(jié)束后的一個(gè)星期，魯偉鼎決定外出渡假。
不論是魯偉鼎還是倪頻都曾經(jīng)用“小氣”來形容萬向的投資風(fēng)格，對此魯冠球表示：“什幺叫小氣，什幺叫大方？這個(gè)不是標(biāo)準(zhǔn)，投資的標(biāo)準(zhǔn)是看這個(gè)項(xiàng)目合理不合理？應(yīng)該花的錢你就大筆的花，不應(yīng)該花的錢，一分都不花?！?nbsp;
事實(shí)上，對于魯冠球來說，參與并購并失手算不得什幺，更沒有什幺是不能放棄的。當(dāng)外界為萬向這些失之交臂的機(jī)會抱撼時(shí)，魯冠球釋然一笑說：“不遺憾。有什幺遺憾的?？梢宰龅氖虑樘嗔??！?/P>
父與子：寶馬和沃爾沃
偉鼎的走向前臺的確給萬向帶來了很多現(xiàn)代投資理念，他是萬向這幾年收購兼并的主要推動者，但魯冠球在背后牢牢把握著方向盤和剎車
在萬向，父親魯冠球坐的是VOLVO S80——全球安全系數(shù)最高的轎車。兒子的選擇是講求速度與駕駛快感的BMW 745，車如其人。在經(jīng)營操作中，魯偉鼎講速度、有闖勁，沖在第一線；魯冠球則經(jīng)常往后拉一拉，嚴(yán)格地掌控著企業(yè)的安全系數(shù)。兩人的經(jīng)營風(fēng)格，魯冠球更加保守穩(wěn)健，視實(shí)業(yè)為生命；魯偉鼎有著“海歸派”的味道，崇尚現(xiàn)代投資管理理念。
每天早晨六點(diǎn)，魯冠球準(zhǔn)時(shí)起床，7點(diǎn)10分到公司，晚上6點(diǎn)下班。回家后，吃飯看新聞到7點(diǎn)半，接著工作到夜里11點(diǎn)半。跟隨魯冠球已經(jīng)20年的萬向董事局成員、萬向錢潮的總經(jīng)理周建群稱，他常常在晚上10甚至11點(diǎn)多還接到魯冠球打來的電話，詢問細(xì)節(jié)。魯冠球?yàn)榱俗屇男]有太多文化的普通員工也能領(lǐng)會“萬向文化”的精髓，指示下面將各種管理理念編成口訣，將大事記做成巴掌大的連環(huán)畫。
無論是魯冠球還是萬向內(nèi)部的員工都坦承：萬向在資本運(yùn)作層面的頻繁出手，與魯偉鼎走上前臺有著直接關(guān)系。少年時(shí)代的魯偉鼎不是“乖學(xué)生”，癡迷于開著摩托在路上兜風(fēng)。沒等他讀完高中，魯冠球就把他送到新加坡讀企業(yè)管理，半年后回國，又在集團(tuán)內(nèi)做過機(jī)修工和車隊(duì)負(fù)責(zé)人等職務(wù)。1994年，23歲的魯偉鼎出任萬向集團(tuán)總裁，當(dāng)年萬向錢潮完成上市、萬向美國公司建成，但走在臺前幕后的依然是老魯而非少不經(jīng)事的小魯。
5年后，魯偉鼎再赴美國進(jìn)修，歸來即擔(dān)任萬向集團(tuán)CEO。萬向的一些員工稱，小魯這次出國不是去鍍金，回來后在經(jīng)營管理和魄力方面都像換了一個(gè)人?，F(xiàn)在，魯偉鼎經(jīng)常出差在外，但一回來就住在辦公室，通宵辦公。自2000年起，萬向在資本市場上開始頻頻出手，相繼參股華冠科技、承德露露（000848）、中色股份（000758）、航民股份（600987）、蘭寶信息（000631）以及美國的舍勒和UAI等多家企業(yè)。很快，魯偉鼎聲名在外，被美國《時(shí)代》雜志評為“2003年全球最具影響力企業(yè)家”。
幾年來，魯冠球扮演著一個(gè)父親、培養(yǎng)者、合作者和導(dǎo)師的角色。魯冠球稱，在萬向他掌握兩件事，一是大方向，在大方向規(guī)劃之內(nèi)的事容易通過，規(guī)劃之外的項(xiàng)目就要多進(jìn)行研究分析，要慢一點(diǎn)；第二就是審查可行性方案，但不參與過程，免得被纏進(jìn)去，搞糊涂。
而集團(tuán)下屬所有高層管理人員的任命，都要經(jīng)過魯冠球親自面試拍板。盡管魯冠球幾乎從不上網(wǎng)，但他每天都會要求秘書收集厚約20公分的資訊材料，經(jīng)其批閱后，擇重要的發(fā)給董事局成員。
一位觀察魯冠球多年的身邊人士認(rèn)為，魯冠球最大的本事在于“管人”，“你看萬向下面的哪些總經(jīng)理什么，寫一篇文章沒有錯(cuò)別字的能有幾個(gè)人？但他就是能讓這些人最大限度的發(fā)揮所長”。
在執(zhí)行魯氏的“謹(jǐn)慎、不爭”的投資哲學(xué)中，內(nèi)部并非沒有爭議，且提出爭議的經(jīng)常是萬向經(jīng)營層面的最高負(fù)責(zé)人——魯偉鼎。今年34歲的他擔(dān)任萬向集團(tuán)總裁一職已經(jīng)超過十個(gè)年頭，其低調(diào)程度比其父不相上下。不同的是面對外界，魯冠球言談之間透著一股爽朗和灑脫，而魯偉鼎則更講技巧與分寸。
2000年，在最后拍板決定整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營理念時(shí)，魯冠球提筆將最后兩個(gè)“資本式運(yùn)作，國際化經(jīng)營”改動了一下，改成“資本式經(jīng)營、國際化運(yùn)作”。
魯冠球要求萬向奉行的投資原則是：暴利行業(yè)不做、千家萬戶能做的不做、國家做的萬向不做。甚至當(dāng)因?yàn)楦傎彾赡墚a(chǎn)生矛盾的時(shí)候，魯冠球也會選擇退出。對德隆旗下天一亞麻的競購就是這樣。起初，當(dāng)?shù)卣Ｍf向出面，而魯偉鼎掌控的中國萬向控股旗下萬向西部對這一項(xiàng)目也極有興趣，希望以此項(xiàng)目來充實(shí)萬向三農(nóng)。魯冠球同意了萬向操作此項(xiàng)目，但很快浙江的兩家企業(yè)通過有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)找到他，表示想和萬向聯(lián)合操作。他們提出了幾個(gè)理由，其中最打動魯冠球的是，他們在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有了亞麻廠，搞得很好而且離天一很近。
魯冠球考慮到，首先亞麻行業(yè)萬向不懂，別人懂，就讓別人做；其次，競購已經(jīng)產(chǎn)生矛盾，新疆當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)也在參與爭奪，萬向不想和別人爭，所以退出。萬向西部對此項(xiàng)目戀戀不舍，萬向董事局就“強(qiáng)制他們退出”。“做企業(yè)一定要得道，得人心，符合規(guī)律?！濒敼谇蛘f。
不過，魯冠球也有被說服的時(shí)候。比如萬向美國公司公司投資了一個(gè)高爾夫球場項(xiàng)目，以前萬向沒做過，也不在大方向里，但倪頻給出投資的三個(gè)理由是：一成本不高，二有懂行的管理團(tuán)隊(duì)，而最重要的一點(diǎn)是在國外中國企業(yè)總被認(rèn)為是賺點(diǎn)小錢就走，萬向要在那里樹立新的投資者形象。結(jié)果，這個(gè)高爾夫球場一買下來就開始盈利。
一位與萬向有著較多接觸的業(yè)界人士對本刊表示，萬向的核心位置均被魯氏家族掌控，是一個(gè)典型的家族企業(yè)。魯偉鼎擔(dān)任萬向集團(tuán)總裁兼任萬向中國控股總裁，魯冠球的三個(gè)女婿分別負(fù)責(zé)萬向美國、上海萬向資源有限公司及萬向北京代表處，在持股比例上，除了萬向集團(tuán)以外，魯冠球與魯偉鼎在萬向三農(nóng)、萬向控股、萬向資源上的持股比例均是90％和10％，對這一比例，魯冠球表示還是存在變化的可能的。2004年，萬向三農(nóng)的營收額達(dá)到32億，投資收益為10％，超過工業(yè)部分，而萬向系內(nèi)利潤貢獻(xiàn)最大的則是以從事礦產(chǎn)資源的產(chǎn)業(yè)投資和貿(mào)易為主的上海萬向資源。
魯冠球和他的子女們很少碰面，經(jīng)常是有事情時(shí)通通電話，甚至吃飯都很少能聚在一起。但在萬向魯冠球有著絕對權(quán)威，他也明確地表示，如果沒什幺變化，魯偉鼎肯定會接他的班。但他本人和一些萬向高管人士并不認(rèn)可萬向是一個(gè)家族味道濃重的企業(yè)。一位管理層人士對本刊透露，萬向集團(tuán)的董事局共有21名董事，其中只有4名來自魯氏家族，而在核心上市公司萬向錢潮的董事會中，只有董事長魯冠球一人來自家族內(nèi)部。
而“紅帽子”出身的萬向，產(chǎn)權(quán)是否已經(jīng)徹底明晰至今還是個(gè)謎。雖然很多浙江的企業(yè)很早就對產(chǎn)權(quán)做了明晰，但萬向董事局成員周建群對本刊表示，魯冠球并沒有隨這個(gè)大流，外面問的人很多，但萬向內(nèi)部似乎沒人關(guān)心此事。一位接近魯?shù)娜耸勘硎荆敼谇虿蛔e墅，不打高爾夫，用不到什幺錢，而且魯本人覺得產(chǎn)權(quán)明晰了，反而可能會產(chǎn)生矛盾。
“萬向不去冒風(fēng)險(xiǎn)”
萬向多元化做什幺不做什幺歸根結(jié)底就是兩條：第一，產(chǎn)業(yè)符合不符合社會需要；第二，我們有無足夠的能力（資金、人才、管理）去做；同時(shí)，新業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)之間一定要有防火墻
魯氏父子不是沒有過失誤。2001年底，在魯偉鼎的一手操盤下，萬向宣布投入10億元巨資，以堪稱中國電信增值服務(wù)領(lǐng)域的最大手筆，成立萬向通信拓展電信增值業(yè)務(wù)。
但在經(jīng)歷幾年的跌宕起伏之后，萬向通信始終不能在曾大舉進(jìn)入的網(wǎng)絡(luò)游戲和互聯(lián)網(wǎng)接入等業(yè)務(wù)找到靈感。萬向通信年檢報(bào)告顯示，2002年公司資產(chǎn)總額99317萬元，營業(yè)額僅681萬元，稅后實(shí)際虧損2225萬元；2003年公司資產(chǎn)總額99766萬元，營業(yè)額大幅增長到6883萬元，稅后仍然虧損1226萬元。最終萬向通信不得不淡化甚至舍棄這些業(yè)務(wù)，主力已逐漸向魯冠球擅長的汽車領(lǐng)域回歸，目前旗下建立逾8年之久的“中國汽車網(wǎng)”品牌，已經(jīng)獲得800萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，并開始向海外資本市場邁進(jìn)。而通過中國汽車網(wǎng)銷售的汽車，已大概占中國汽車銷售總量的2%到3%，而所有的網(wǎng)絡(luò)銷售占汽車銷售總量比例已經(jīng)達(dá)到10%左右。
雖然魯偉鼎在繼承父業(yè)前的這次大膽冒險(xiǎn)難稱成功，但憑借著“網(wǎng)絡(luò)游戲”等概念，也讓萬向集團(tuán)旗下“萬向錢潮”等上市公司幾次上演漲停好戲。堤內(nèi)損失足以在堤外補(bǔ)回。
而在老部下周建群看來，魯冠球的最大特點(diǎn)就是“不斷自我總結(jié)，不斷自我反思”，做決定之前，非常小心。
多年來，魯冠球“天天晚上做夢都在想著造汽車”，萬向研究院早就自主開發(fā)出轎車，但魯冠球遲遲沒有批準(zhǔn)上馬，我“越深入進(jìn)去，越感覺到里面的難度大”?！捌渌髽I(yè)可以搏一搏，但萬向不是沒有事情做，我們的利潤多，不用著急走這條路?！?BR>
今年6月28日，萬向集團(tuán)以3.99%的比例入股廣汽集團(tuán)，成為其第二大股東。外界猜測，魯冠球?qū)⒔璐藢?shí)現(xiàn)他的造車夢。對此，魯冠球?qū)Ρ究毖缘溃骸皡⒐蓮V汽，目的不是為了造車。我們看好日本車企的發(fā)展，它們的采購體系封閉得比較緊，我們作為股東，在質(zhì)量、成本達(dá)標(biāo)的情況下，有優(yōu)先供貨權(quán)；而且廣汽的效益最好，作為股東每年有分紅，投資回報(bào)高；當(dāng)然等萬向?qū)嵙?qiáng)的時(shí)候，廣汽有一些新產(chǎn)品，可以讓我們來搞，這是有可能的?！?/P>
魯冠球提出了萬向做汽車的三個(gè)必要條件：首先要有靠山；其次要有資本，當(dāng)萬向的收入達(dá)到1000億時(shí)，可以拿出100億去試試；最后還要國家允許，不要“硬碰硬”。
但魯冠球強(qiáng)調(diào)，比資金更重要的是人才，“我們可以收購國外倒閉的汽車廠，但你有沒有團(tuán)隊(duì)，能不能搞得好”。這也是萬向幾乎不涉足房地產(chǎn)業(yè)的原因，“我們自問沒有這個(gè)能力，沒有這方面的人才，所以不去冒風(fēng)險(xiǎn)”。
作為一個(gè)家族控股企業(yè)，“萬向系”進(jìn)入金融業(yè)的觸角已越來越深，目前其投資的金融機(jī)構(gòu)達(dá)6家、直接或間接控股上市公司10家，持有的金融牌照達(dá)11塊。
魯冠球坦承，在資金方面，萬向如果完全靠自己，“雖然穩(wěn)，但速度慢?，F(xiàn)在競爭激烈，沒有時(shí)間。”所以，一是靠自身積累，二是靠社會財(cái)團(tuán)的支持。不過，魯冠球始終把外來資金的比例控制在50％以內(nèi)，在他看來“用別人的錢比用自己的更要小心。自己的錢損失了沒人管，人家的錢損失了，就要提心吊膽了”。
歷經(jīng)10年?duì)幦?，三個(gè)副總理批示同意，萬向集團(tuán)終于擁有了浙江省內(nèi)第一個(gè)內(nèi)部財(cái)務(wù)公司。2002年，萬向控股、萬向錢潮、萬向集團(tuán)分別按40％、30％、30％的比例投資組建萬向財(cái)務(wù)公司，該公司除了不能開展吸納個(gè)人儲蓄等國家禁止的業(yè)務(wù)以外，幾乎具備商業(yè)銀行的主要職能。同時(shí)，萬向已經(jīng)成為民生人壽保險(xiǎn)的第一大股東、浙江工商信托的第二大股東、全球第12家浙商銀行的第一大股東。在國內(nèi)，萬向參股、控股的金融機(jī)構(gòu)6家，總投資額為12億元，在海外則設(shè)立了萬向美國制造基金。
魯冠球表示，這些是長期投資，絕不能作為企業(yè)提取資金的平臺，“企業(yè)如果為了提款而參股銀行，那這個(gè)企業(yè)就已經(jīng)完了”。他稱，萬向參股的銀行未來有幾種可能：與外資合作、上市、出讓都可以增值，也不排除萬向有實(shí)力了，去整合其它銀行的可能。
而與絕大部分民企在金融領(lǐng)域采取的垂直戰(zhàn)略不同，“萬向系”產(chǎn)、融分開，并以專業(yè)化的平臺進(jìn)行資本運(yùn)作，以規(guī)避金融風(fēng)險(xiǎn)。萬向集團(tuán)“萬向系”旗下惟一絕對控股的上市公司“萬向錢潮”作為萬向集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)汽車零部件生產(chǎn)的旗艦企業(yè)，一貫專注于本產(chǎn)業(yè)的拓展與資源整合。“萬向錢潮”僅參股了系下“萬向財(cái)務(wù)”一家金融企業(yè)。
金融領(lǐng)域的擴(kuò)張則以“萬向控股”為龍頭，發(fā)散式將眾多金融機(jī)構(gòu)納入體系之中，整體架構(gòu)非常清晰。在資本市場上，搭建“萬向三農(nóng)”和“上海萬向資源”作為整合萬向系下上市公司資源的平臺。
魯冠球還在等待著萬向?qū)嵙Φ脑鰪?qiáng)，現(xiàn)在的萬向究竟在積蓄怎樣的能力？吉姆·柯林斯在他的名著《從優(yōu)秀到卓越》中曾經(jīng)指出：“從優(yōu)秀公司向卓越公司的轉(zhuǎn)變是一個(gè)累積的過程——循序漸進(jìn)的過程，一個(gè)行動接著一個(gè)行動，一個(gè)決策接著一個(gè)決策，飛輪一圈接一圈地轉(zhuǎn)動——它們的總和就產(chǎn)生了持續(xù)而又壯觀的效果?！?/P>
附： 萬向資本運(yùn)作大事記
1994年，萬向錢潮(000559)在深交所上市之后?！?
2000年6月，華冠科技（600371）的第一大股東黑龍江富華集團(tuán)總公司將其持有的華冠科技5760萬股中的2375萬股以2.2元每股的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給萬向集團(tuán)公司。萬向集團(tuán)以持股23.75%的位列華冠科技第二大股東。2002年9月，華冠科技成功上市。
2003年1月，深圳市萬向投資有限公司受讓露露集團(tuán)擁有的共計(jì)公司總股本26%，成為承德露露（000848）第二大股東。
2004年6月，黑龍江富華集團(tuán)將手中所持的961萬股華冠科技股權(quán)轉(zhuǎn)讓給萬向三農(nóng)有限公司，萬向增持后成為華冠科技第一大股東。
2004年8月，“航民股份”(600987)上市，萬向集團(tuán)作為主發(fā)起人之一，持有21.75%的股份，為公司第二大股東。
2004年8月，君子蘭集團(tuán)與萬向集團(tuán)簽訂了整體轉(zhuǎn)讓的正式協(xié)議，君子蘭集團(tuán)將持有的37％的蘭寶信息(000631)股權(quán)轉(zhuǎn)讓給萬向集團(tuán)。轉(zhuǎn)讓完成后，萬向集團(tuán)成為蘭寶信息第二大股東。
2004年11月，中國有色集團(tuán)將手中持有的中色股份5808萬股（占總股本的10%）轉(zhuǎn)讓給萬向資源有限公司。轉(zhuǎn)讓完成后，中國有色集團(tuán)持有的股份占總股本的42.89%，仍為公司第一大股東；萬向資源為公司第二大股東。
