——訪東風科技汽車制動系統(tǒng)公司總經理兼黨委書記姜寶林
在汽車尤其是轎車如火如荼進入家庭、外國資本紛紛入駐汽車產業(yè)的時候，浮躁之風正蔓延整個中國汽車產業(yè)鏈：營銷技巧被無限夸大，民營資本紛紛跳入其中，動輒投入上十億、幾百億，圖的就是“玩?zhèn)€心跳”。有人嘆曰：鋼性的汽車業(yè)正在走向“娛樂化”。在這種情形下，“老字號”的汽車零部件企業(yè)老總們是一種什么心情？記者由此采訪了東風科技汽車制動系統(tǒng)公司總經理兼黨委書記姜寶林。他介紹的一些情況，可能會給我們一些啟迪。
記者：東風有限年初推出的“2的3次方中期事業(yè)發(fā)展計劃”是一張具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略藍圖。作為其下屬工廠，你們的壓力肯定不小吧？
姜總：是的。2004年是東風公司實施中期事業(yè)計劃的第一年。這一仗打好了，以后的工作就有了基礎。我們將按照上級的要求，變壓力為動力，“在自己的工作崗位上，腳踏實地并且迅速地一步步向前走”。
記者：你們公司以生產供油系為主轉向以生產制動系列產品為主，是一個典型的產品轉型企業(yè)，能介紹一下今年你們的打算嗎？
姜總：我們是從2002年并入東風科技股份有限公司的，從生產供油系為主轉向以生產制動系列產品為主，確實是一個典型的產品轉型企業(yè)。為了落實東風有限中期事業(yè)計劃，我們已確立了今年的奮斗目標：總收入比去年增長33%。對此，我們完全有能力實現它。這得益于三點：
其一、我們具有種類多且附加值高的新品儲備。去年，我們成功研制開發(fā)了20多種新產品，當年實現銷售收入逾3000萬元。其中的戰(zhàn)略性產品——ABS開發(fā)卓有成效。目前，四通道、六通道ABS已通過國家認證，公司已建成ABS生產陣地，并實現批量裝配，推向市場。
其二、我們培育了扎實的市場基礎。去年，我們開拓了新市場10家，同時加快了銷售平臺建設，調整了營銷策略，為培育新市場打下了良好的基礎。。
其三、我們的投資建設如火如荼。按照高標準，我們完成了閥類、清理生產陣地的物流改造；增加了10余臺數控加工中心，建成了嶄新的制動產品數控加工陣地；完善了研發(fā)用氣壓、液壓制動產品綜合試驗臺、振動試驗臺等試驗手段，為新產品試制試驗提供了先進手段。
記者：你們的基礎很好。那么，在實現“2的3次方中期事業(yè)發(fā)展計劃”上，你們將如何具體操作？
姜總：聯想集團創(chuàng)始人柳傳志有一句名言，叫做：“發(fā)現腳下是堅實的黃土地，則毫不猶豫，撒腿就跑?！?聯想就是靠這種務實精神，成為了IT行業(yè)的生力軍。我們也將像聯想那樣，踩著堅實的土地撒腿跑。搞實業(yè)，尤其是作汽車這個行當，來不得半點浮躁。為此，我們圍繞總的奮斗目標，將以“快、精、細、活”四字為方針開展工作。
“快”就是產品研發(fā)速度、適應市場需求快。通過構建“以項目經理制為基礎，項目管理平臺為核心”的項目管理模式，建立預研性開發(fā)和適應性開發(fā)兩個平臺，促進產品開發(fā)體系高效率、高質量地運行，保證開發(fā)速度和資源的有效利用。加快實現ABS、盤式制動器、空氣處理單元等產品產業(yè)化，保證新品貢獻率達25％。
“精”即在產品實物質量和工作質量上追求精。以“制造精品、打造品牌”為質量工作主題。加強產品缺陷分析，強化質量責任追究。從源頭嚴把外協件質量關，開展PPAP工作，提高質量保證能力。設立QCD部消化吸收日產的先進管理模式和現場改善，嚴格產品審核及過程審核，全面開展SPC統(tǒng)計過程控制及MSA測量系統(tǒng)分析活動。
“細”即在成本核算、費用考核上強調細。以“細分成本構成、倒推成本指標、突出外購件降價、強化技術手段降成本”為降成本工作的總體原則。制定財務預算標準，把每個部門的每一項費用，核定在合理有效的范圍內，并加強預算實施過程的控制。通過整合供應商，降低采購成本。實施單件產品的標準化成本；通過成本倒推，確定內部成本指標和外采零件定價。按項目經理制的方法將技術降成本逐個立項，激勵工程技術人員降成本的積極性。建立成本考核體系，以預算為龍頭，指標層層分解，并作為考核干部和發(fā)放績效工資的第一指標。
“活”就是在營銷政策、激勵政策等機制上體現活。實施“構建一個市場開拓平臺”計劃。加強市場調研、市場細分和市場發(fā)展趨勢研究力度，合理制訂商務政策。針對東風和非東風兩個市場，采取靈活機動的營銷策略。在東風市場上以內制產品為優(yōu)勢，苦練內功，瞄準PDI和納入不良品率目標，以優(yōu)良的質量贏得商用車公司的信賴，從而提高供貨份額。在非東風市場上，通過優(yōu)化商務政策，加強服務與溝通，實現企業(yè)與經銷商的雙贏。在配套用戶的開發(fā)上，采取駐點服務等形式，加強與整車廠的溝通，及時跟進整車廠的產品開發(fā)。
