7月16日汽車(chē)商業(yè)評(píng)論報(bào)道 2009年5月20日晚上10點(diǎn)左右，國(guó)內(nèi)十來(lái)家汽車(chē)媒體先后接到湖南長(zhǎng)豐汽車(chē)公關(guān)公司打來(lái)的電話(huà)，邀請(qǐng)他們見(jiàn)證明天下午在長(zhǎng)沙舉行的廣汽集團(tuán)與長(zhǎng)豐集團(tuán)股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議簽字儀式。但兩小時(shí)后，卻被告知行程取消。5月21日下午3點(diǎn)30分，沒(méi)有行業(yè)媒體參加的簽字儀式在長(zhǎng)沙如期舉行，具有象征意義的大廣汽邁出戰(zhàn)略重組第一步。

　　就在這宗跨省收購(gòu)案在無(wú)數(shù)個(gè)疑問(wèn)中塵埃落定之際，坊間關(guān)于重組福汽的傳言又被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。在沒(méi)有確定的官方版本發(fā)布之前，頗有說(shuō)服力的偽版本這樣描述：廣汽和北汽都提出了重組方案，談判已進(jìn)入關(guān)鍵階段，福汽何去何從，幾個(gè)月內(nèi)就會(huì)見(jiàn)分曉。更進(jìn)一步的分析認(rèn)為，福汽極有可能被拆分為，北汽重組福建戴姆勒汽車(chē)，廣汽重組東南汽車(chē)。

　　如果你跟蹤中國(guó)汽車(chē)歷史夠久，應(yīng)該知道，10年前也正是中國(guó)汽車(chē)引進(jìn)技術(shù)和對(duì)外合作的高潮期。只不過(guò)，那次的主角是跨國(guó)公司要進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而這次，借助2月底國(guó)家頒布的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)振興計(jì)劃，主角換為了國(guó)內(nèi)“四大四小”汽車(chē)集團(tuán)。

　　很多人正是從上述細(xì)則中嗅出了變化的氣息。緊接著，他們又把目光投向一直不曾脫離事局的江淮汽車(chē)。2009年6月2月，證券界和汽車(chē)界的鎂光燈同時(shí)聚焦在江淮汽車(chē)的一則公告上。

　　公告針對(duì)2009年5月25日《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》刊登的文章“大奇瑞的夢(mèng)魘”和《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》的署名文章“江淮奇瑞整合懸疑待解”做出澄清：安徽省人民政府于近期出臺(tái)了《安徽省汽車(chē)產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》；公司暫無(wú)該報(bào)道中所稱(chēng)的與奇瑞汽車(chē)重組方案；鑒于公司及控股股東均為國(guó)有控股企業(yè)，目前尚無(wú)法預(yù)知未來(lái)三個(gè)月是否會(huì)發(fā)生相關(guān)重組行為。

　　關(guān)于同處安徽省的兩家汽車(chē)企業(yè)——江淮汽車(chē)和奇瑞汽車(chē)的重組傳聞?dòng)蓙?lái)已久。早在2004年江淮轎車(chē)事業(yè)剛剛起步，媒體上便充斥著對(duì)安徽省汽車(chē)工業(yè)發(fā)展前景的種種猜測(cè)。在此后相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里，人們聚集的眼球似乎并不在于這兩家汽車(chē)制造商的產(chǎn)品表現(xiàn)如何，市場(chǎng)表現(xiàn)如何，而是專(zhuān)注于所謂的重組整合迷局。

　　好不容易輿論漸冷，結(jié)果又被推至輿論的風(fēng)口浪尖。江淮汽車(chē)董事長(zhǎng)左延安業(yè)已記不清諸如此類(lèi)的傳聞、猜測(cè)和報(bào)道發(fā)生過(guò)多少次了。但從2004年9月26日江淮汽車(chē)遞交轎車(chē)入圍申請(qǐng)書(shū)那個(gè)讓人難忘的日子算起，近5年時(shí)間過(guò)去了，江淮仍是江淮，奇瑞也仍是奇瑞。

　　眼下，新一輪整合浪潮大幕似乎已經(jīng)開(kāi)啟，上汽南汽開(kāi)了好頭，廣汽和長(zhǎng)豐繼續(xù)，接下去是誰(shuí)總是好事者關(guān)心的問(wèn)題。但是，聯(lián)合重組是個(gè)世界性話(huà)題，也是世界性難題。目前來(lái)看，成功的就只有雷諾和日產(chǎn)的聯(lián)盟，而更多的則是像寶馬收購(gòu)羅孚、戴姆勒收購(gòu)克萊斯勒最終卻敗走麥城的案例。這是全球汽車(chē)業(yè)的現(xiàn)實(shí)。

　　作為全球汽車(chē)業(yè)格局中舉足輕重的一員，中國(guó)的汽車(chē)似乎更富有政治色彩，從1980年代的“六大聯(lián)營(yíng)公司”、“三大三小”，到現(xiàn)在的“四大四小”，此前沒(méi)有成功的先例，此后如何，也有待觀(guān)察。

　　2009年6月9日，《汽車(chē)商業(yè)評(píng)論》在合肥江淮汽車(chē)集團(tuán)那幢紅色三層小磚樓里專(zhuān)訪(fǎng)身處輿論中心的江淮汽車(chē)當(dāng)家人左延安。他對(duì)于江淮和奇瑞合作有怎樣的可能給了我們另外一種更富有建設(shè)性的答案

　　一貫的想法沒(méi)有變

　　《汽車(chē)商業(yè)評(píng)論》：現(xiàn)在有種說(shuō)法，以前做商用車(chē)的企業(yè)切入乘用車(chē)領(lǐng)域后，結(jié)果發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型并非易事。江淮也是走的這種戰(zhàn)略路線(xiàn)，現(xiàn)在來(lái)看，您后悔過(guò)嗎？或者說(shuō)有無(wú)其他心得？

　　左延安：江淮搞乘用車(chē)是戰(zhàn)略層面的思考。江淮為什么搞轎車(chē)，是比較了乘用車(chē)和商用車(chē)的需求特性后做出的選擇，關(guān)乎到企業(yè)的長(zhǎng)期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。如果僅從我個(gè)人角度來(lái)說(shuō)，做卡車(chē)就完了，頂多做到瑞風(fēng)，我們還非常輕松，非常舒服，還功成名就。

　　但是我們?yōu)槭裁匆D(zhuǎn)型，一方面輕型卡車(chē)市場(chǎng)潛力較好，但終究不是普通家庭商品，另一方面大型卡車(chē)、中重型卡車(chē)市場(chǎng)也有限。一個(gè)國(guó)家不可能整天都修路、造橋、蓋房子，否則這個(gè)國(guó)家遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠成熟。歐洲多少年都不蓋房子，不修路了，哪里要那么多卡車(chē)？到那時(shí)，當(dāng)GDP增幅回落到5%以下時(shí)，大型商用車(chē)的新增需求和更新需求都會(huì)下降，你如何消化產(chǎn)能？?jī)赡旰?，我?guó)的重卡產(chǎn)能可能就是100萬(wàn)輛，而實(shí)際需求也就50、60萬(wàn)輛。

　　全球也有鮮活的案例。比如日本，1997年亞洲金融危機(jī)風(fēng)暴后，剩下來(lái)能夠生存并且盈利的，差不多都是乘用車(chē)企業(yè)。像三菱、日產(chǎn)柴油機(jī)、五十鈴、日野，沒(méi)有一個(gè)日子好過(guò)，做中重型卡車(chē)的企業(yè)更是如此。

　　五十鈴中間還有段好日子，為什么？它主要是做輕卡。凡是中重卡的企業(yè)都不行，你看日野就很典型，盡管它的產(chǎn)品、品牌在全球卡車(chē)中排在前頭，也難逃一劫。日本的這種狀態(tài)已經(jīng)給了我們很大的警示。你要是追求過(guò)幾年好日子，輕松日子，那沒(méi)問(wèn)題，但要長(zhǎng)期做，不做乘用車(chē)不行。

　　所以還是你一貫的想法，這種思想現(xiàn)在還沒(méi)有變？

　　不會(huì)變。這是對(duì)規(guī)律的認(rèn)識(shí)和把握。只要是進(jìn)入家庭的商品，這個(gè)市場(chǎng)潛力在中國(guó)就無(wú)可限量，在全球也一樣。我們成天講，轎車(chē)本身不是問(wèn)題，不可怕，就怕到時(shí)候沒(méi)油了，可怕的是這些東西。

　　你可以想象沒(méi)有汽車(chē)是什么概念。1960年代以前大家都沒(méi)有（汽車(chē)），都習(xí)慣得很。但如果有了以后再?zèng)]有，那就不可想象了。

　　您有沒(méi)有想過(guò)，假如當(dāng)時(shí)不上轎車(chē)項(xiàng)目，現(xiàn)在通過(guò)收購(gòu)會(huì)來(lái)得更快或者投入更少？

　　中國(guó)的事情，別說(shuō)中國(guó)了，全球都是這樣。到現(xiàn)在為止，全球沒(méi)出問(wèn)題的就是雷諾和日產(chǎn)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，其他的看樣子都有問(wèn)題。最典型的是寶馬，當(dāng)年它買(mǎi)羅孚，可以說(shuō)是賠了夫人又折兵。這個(gè)案例你們太清楚了，寶馬是個(gè)什么企業(yè)？我們和它比，那不是兒童嗎？他是大人我們是孩子，是這么一個(gè)概念。他都沒(méi)有能力搞好，我們能怎樣？上汽的國(guó)際化能力不錯(cuò)吧，在收購(gòu)雙龍問(wèn)題上還不是照樣交學(xué)費(fèi)？

　　在汽車(chē)行業(yè)里，成功的收購(gòu)整合案例不多，中國(guó)更是這樣。你看中國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，什么整合啊，什么重組啊，從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)。有多少成功的案例？

　　所以這種整合很困難。如果能成功，就是遵循我說(shuō)過(guò)的法則：國(guó)有企業(yè)之間的整合，被整合的企業(yè)困難，整合就不困難；被整合的企業(yè)不困難，整合就困難。這是一個(gè)法則。要說(shuō)成功，這個(gè)國(guó)有企業(yè)爛掉了，另一個(gè)國(guó)有企業(yè)把它收購(gòu)過(guò)去，就沒(méi)有太大的問(wèn)題。

　　你像我們把安凱拿過(guò)來(lái)一樣，你要讓它很快產(chǎn)生效率不容易，這個(gè)我們自己就能體會(huì)到。再一個(gè)，你要把轎車(chē)作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，你不下水游泳，怎么知道水深水淺？怎么知道游泳是怎么回事？你對(duì)產(chǎn)品不理解，對(duì)需求不理解，永遠(yuǎn)是不理解。即使給你一個(gè)企業(yè)，你也是聽(tīng)之任之，沒(méi)有發(fā)言權(quán)，沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權(quán)。

　　所以江淮是通過(guò)先期導(dǎo)入MPV，然后SUV，再走到轎車(chē)，我們走的是一條循序漸進(jìn)，不斷找感覺(jué)，鍛煉隊(duì)伍，吸取資源的這么一個(gè)過(guò)程。

　　合作重組應(yīng)該多樣化

　　《汽車(chē)商業(yè)評(píng)論》：廣汽剛收購(gòu)了長(zhǎng)豐，外界又在說(shuō)北汽要收購(gòu)福汽，接下來(lái)，媒體的焦點(diǎn)又聚到您這里來(lái)了，就是江淮和奇瑞的整合。您對(duì)這種輿論持什么態(tài)度？

　　左延安：我在兩會(huì)期間也談過(guò)這個(gè)問(wèn)題。重組的問(wèn)題很敏感。在我看來(lái)，重組分為三個(gè)層次。

第一個(gè)是合作重組。與其說(shuō)誰(shuí)重組誰(shuí)，誰(shuí)兼并誰(shuí)，倒不說(shuō)合作重組更完整。在合作重組中，又分為兩個(gè)部分。

　　首先，我們國(guó)家鼓勵(lì)合作重組，就應(yīng)該有一個(gè)明晰的發(fā)展戰(zhàn)略：我們究竟要做成什么樣？10年、20年后，我們是汽車(chē)強(qiáng)國(guó)還是汽車(chē)大國(guó)？如果是汽車(chē)消費(fèi)大國(guó)，我想達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的時(shí)間不會(huì)太遠(yuǎn)，無(wú)非就是合資品牌，滿(mǎn)大街跑的都是合資品牌。

　　但如果做汽車(chē)強(qiáng)國(guó)的話(huà)，我同意以下這種觀(guān)點(diǎn)，就是70%的車(chē)是自主品牌，就說(shuō)明我們的研發(fā)能力、市場(chǎng)能力、品牌能力，靠技術(shù)賺錢(qián)的能力基本形成，這樣才稱(chēng)得上從制造到消費(fèi)兩個(gè)層面上的汽車(chē)強(qiáng)國(guó)。如果是這樣一個(gè)目標(biāo)，合作重組的指導(dǎo)思想、政策導(dǎo)向就會(huì)不一樣。否則你說(shuō)怎么支持？

　　其次，合作重組應(yīng)該多樣化。比如可以在一些產(chǎn)品或制造項(xiàng)目上展開(kāi)合作，PSA標(biāo)致雪鐵龍就是一個(gè)典型的例子，他們的產(chǎn)品互相介入，一條生產(chǎn)線(xiàn)做兩個(gè)品牌，制造資源和配套資源共享。

　　比如你研發(fā)出來(lái)了，我還沒(méi)有；我花了很多錢(qián)研發(fā)出來(lái)的，我可不可以給你用？在市場(chǎng)貿(mào)易的框架下，由于強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，兩個(gè)合作者必須這么做。否則，產(chǎn)生的效益就會(huì)受影響。這種合作實(shí)際上我們已經(jīng)在做了，有的企業(yè)，我看做得還不錯(cuò)。價(jià)格合適，你賣(mài)我買(mǎi)，就犯不著花多少億（元）去投入。這是一個(gè)層面，這種合作很容易，合作過(guò)程中也沒(méi)有太多成本。

　　第二個(gè)就是業(yè)務(wù)整合。這個(gè)企業(yè)的這種業(yè)務(wù)很強(qiáng)，那個(gè)企業(yè)的這種業(yè)務(wù)很弱，那就不要再發(fā)展弱勢(shì)業(yè)務(wù)了。強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)的企業(yè)，收購(gòu)另一個(gè)企業(yè)的弱勢(shì)業(yè)務(wù)。比如說(shuō)江淮可以在適當(dāng)?shù)牡胤绞召?gòu)我們能做強(qiáng)做大的業(yè)務(wù)。某個(gè)企業(yè)他的輕卡業(yè)務(wù)規(guī)模做得好，但如果用我們的技術(shù)、我們的品牌、我們的渠道，可能就做得更好，再加上我們有區(qū)域性的布局，能解決物流成本問(wèn)題，我就可以收購(gòu)他的輕卡業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)上的資產(chǎn)重組成本也很小，很簡(jiǎn)單，沒(méi)有誰(shuí)是老子誰(shuí)是兒子的問(wèn)題。

　　第三個(gè)層面就是資本重組，資產(chǎn)整合，這種重組風(fēng)險(xiǎn)較大。重組不是現(xiàn)在才提出來(lái)的，不是什么新鮮事了。我的印象很深，當(dāng)時(shí)六大聯(lián)營(yíng)汽車(chē)公司，我們屬于南聯(lián)公司，有人就開(kāi)玩笑，什么南聯(lián)，應(yīng)該是“難”聯(lián)，困難的難。

　　這么多年，大集團(tuán)的整合，不知道搞了多少回。這么多年的實(shí)踐證明，不能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下搞這種單向思維。今后怎么樣，我現(xiàn)在還說(shuō)不清楚。但有一點(diǎn)你必須搞明白，企業(yè)的重組要解決什么問(wèn)題？就是資源配置，效率最大化，這是最重要的。

　　作為江淮汽車(chē)，我們是舉雙手贊成重組，江淮是重組的積極參與者和支持者，只不過(guò)這種重組要遵循市場(chǎng)規(guī)律，政府要積極引導(dǎo)，是不是可以這樣，給出條件，你整合的好以后我怎么來(lái)支持你？這樣可能更科學(xué)更主動(dòng)。

　　也就是說(shuō)，文化相近，優(yōu)勢(shì)可以互補(bǔ)。優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的種類(lèi)很多，業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)可以互補(bǔ)，管理優(yōu)勢(shì)可以互補(bǔ)，渠道優(yōu)勢(shì)可以互補(bǔ)。但還要兩相情愿，避免重復(fù)建設(shè)。目前來(lái)看，重組最重要的就是要解決產(chǎn)能產(chǎn)出效率問(wèn)題。

　　基于這個(gè)目標(biāo)，如果業(yè)務(wù)可以互補(bǔ)，只要是雙方有意，我們都應(yīng)該贊成和支持。至于江淮今后的具體選擇，現(xiàn)在都不好說(shuō)，情況都在不斷地變化。

　　做企業(yè)最后比心性

　　《汽車(chē)商業(yè)評(píng)論》：江汽股份6月對(duì)外發(fā)布公告，對(duì)媒體的報(bào)道做了一些澄清。但也有人認(rèn)為，這次口氣跟以前不太一樣。

　　左延安：自主品牌的合作，歷來(lái)是這樣，也不是現(xiàn)在才說(shuō)這個(gè)事。上面我講了，就是要提高資源配置效率，所有做企業(yè)的人都這么想。但是怎么合作，一定要遵循內(nèi)在規(guī)律，怎么做得好怎么合作才對(duì)。而不是哪一個(gè)人想怎么合作就怎么合作，這是本質(zhì)的差異。

　　經(jīng)濟(jì)活動(dòng)它內(nèi)部受文化力的影響，外部受無(wú)形的市場(chǎng)影響。我們對(duì)待合作的態(tài)度一貫是積極的。

　　我最近講，做轎車(chē)做企業(yè)，最后比什么，比心性，比定力，最終要比這個(gè)東西。

　　江淮JAC憲章講到的長(zhǎng)期路線(xiàn)里面，走質(zhì)量效益型的道路，學(xué)習(xí)型組織，和諧生態(tài)鏈，這三條是長(zhǎng)期路線(xiàn)。你沒(méi)有定力是做不到的。所以我們的轎車(chē)同悅，我為什么講要當(dāng)大姑娘養(yǎng)呢，要養(yǎng)得漂漂亮亮的。它消耗是很厲害的。要穿好衣服，要干輕活。我們什么意思呢，就是她不掙錢(qián)，不掙錢(qián)我們可以養(yǎng)它，讓老百姓認(rèn)識(shí)到江淮出的轎車(chē)是什么樣的。

　　這段時(shí)間關(guān)于通用申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的輿論特別多，而四川騰中企業(yè)突然冒出來(lái)要收購(gòu)悍馬，您怎么看？

　　做企業(yè)的模式，比如思維模式和運(yùn)作模式都是多元化的。這些很難說(shuō)，也很難評(píng)判。比如我們，我們真的還不知道GM究竟是什么樣的企業(yè)？反而是通過(guò)媒體來(lái)知道。所以他有些舉動(dòng)我們也不能妄加評(píng)論。作為我們來(lái)講，你根本不知道他究竟是什么樣的東西，他究竟想干什么，你搞不清楚。你只好看著，最好你好好看著，做得好你學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)，做不好是一個(gè)教訓(xùn)。

　　但是作為我們自己來(lái)講，我們認(rèn)為中國(guó)的汽車(chē)企業(yè)，基本上不具備到境外收購(gòu)大企業(yè)或者大業(yè)務(wù)的能力。有錢(qián)只是必要條件，但是你要把當(dāng)?shù)氐恼?、法?guī)、運(yùn)營(yíng)環(huán)境，搞清楚適應(yīng)它，談何容易？然后里面的事，你搞得不清楚，你就不知道怎么下去，而且他那個(gè)地方的運(yùn)行費(fèi)用成本高得不得了，你如果不能有效及時(shí)地產(chǎn)出的話(huà)，你就吃不消，你很快就給你拖垮了。TCL就是典型的例子，家電和汽車(chē)他是不能比的，汽車(chē)是什么概念？不好弄啊。

　　所以我剛才講，整合實(shí)際上是三個(gè)層次：第一個(gè)層次就是項(xiàng)目合作，第二層次業(yè)務(wù)合作，第三層次就是企業(yè)收購(gòu)、兼并、重組、合并等等，就是在資本全方位的層面上聯(lián)合。

　　我覺(jué)得呢，這三種模式應(yīng)該基于正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)做正確的事。這很重要。也可能有人認(rèn)為，什么時(shí)候是正確的時(shí)間，什么地點(diǎn)是正確的地點(diǎn)，什么事情是正確的事？這就是磨合嘛，找感覺(jué)。做企業(yè)就是這樣子，沒(méi)有一定之規(guī)，即使你有再完整的評(píng)價(jià)體系，你要準(zhǔn)確地判斷，什么時(shí)候該做什么樣的事情，什么時(shí)候不該做這個(gè)事，這個(gè)時(shí)候，主觀(guān)評(píng)價(jià)非常重要。